STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNDE MİSYON KAVRAMI
YÖNETİM, Yıl 9, Sayı 29, Ocak-1988, s:26-33

Yrd. Doç. Dr. H. Rıdvan YURTSEVEN
Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi

GİRİŞ

Misyon kavramı, bazı kaynaklarda ticari kurallar ve pazar hedefleri olan önemli bir stratejik araç olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımıyla misyon, stratejik yönetimin ilk basamağıdır. Stratejik yönetim sürecinin ilk basamağı olarak misyon kavramı aşağıdaki iki soruya yanıt getirir.

1. Bizim işimiz nedir?

2. Bizim işimiz ne olmalıydı?

Bu anlamda strateji, yaratılan misyon doğrultusunda tanımlanan bir kavramdır. Örgüt amaçlarının belirlenerek; bunların işletmenin iç ve dış çevresiyle karşılaştırmasını yapıp, gerçekleştirilmesi sürecidir(5).

Diğer bir görüş; misyonu, örgütlerin ortak bir birlik durumuna gelmesi işlevini sağlayan kültürel birleştirici olarak açıklar. Bu kültürel birleştirici, içerdiği güçlü norm ve değerlerle insan davranışlarını, birlikte çalışmayı ve örgüt amaçlarının sürdürülmesini sağlayan oldukça etkili bir araçtır.

Bilimdamları ve yöneticiler misyon konusunda bugün aynı tanımı verememektedir. Bazıları misyonu ticaretin temel kurallarını veren uyulması kaçınılmaz (belki de kutsal olarak tanımlanabilecek) ilkeler bütünü, bazıları işletme kültürü, bazılarıysa iş tanımı olarak açıklamaktadır. Bazıları misyonu işletme stratejisi içinde yorumlarken, bazıları felsefe ve etik yönüne ağırlık vererek yorumlamaktadır. Stratejik görüş, misyonu işletmenin ticari geçekliğini ve temel pazarını belirleyen bilimsel yönteme sahip bir stratejik araç olarak görmektedir. Misyon, stratejiyle önemli derecede bağlantılıdır. Stratejik yönetimin ilk basamağını misyon belirlemektir(4).

Misyon kavramı stratejik akım içinde doğumunu 1960 yılında Harvard Business Review'de yayınlanan "Marketing Myopia" adlı makaleye borçludur. Ted Levitt, bu makalesinde birçok işletmenin yanlış bir iş tanımına sahip olduğunu belirtmişti İşletmelerin iş tanımlarını oldukça dar kalıplar sınırlandırdığını söyleyerek; bu konuda demiryolu, petrol ve konserve işletmelerinde yaptığı araştırmalarını sunmuştur. Bu araştırmalarda; demiryolu işletmesi işinin insanları taşımak, petrol işletmesi işinin enerji üretmek, konserve işletmesi işinin ürün konservelemek olduğunu belirtmiştir. Yörıeticiler, iş tanımlarında üretim teknolojisinden çok, müşteri gereksinmelerini dikkate almışlardır.(5)

İkinci görüşü ileri sürenler, misyonun örgüt işlevlerinin işbirliği içinde yerine getirilmesine kültürel bir birleştirici olduğunu söylemektedir. Bu kültürel birleştirici, birlikte çalışmak ve örgüt amaçlarını gerçekleştirmek yolunda güçlü kurallar ve değerleri içermektedir. Misyonun bu yönü, işgücünün ortak bir dili ve olaylar üzerinde aynı etkiyi yaratan işletme felsefesiyle ilgilidir. Misyonun bu anlamdaki stratejik görüntüsü; işletme içinde değerleri belirlemesi ve davranış standartları oluşturmasıdır.

Kaynak: Andrew Campbell ve Sally Yeung, "Creating a Sense of Mission".
Long Range Planning 4 (Vol.24, August 1991) s. 13

Misyon, strateji ve kültür yönlerini kapsayan bir kavramdır. Strateji ve kültür karşılıklı destekleyici olduğunda misyon varlığını korur. Bir örgütün kültürü, stratejisiyle uyumlu olduğu zaman o örgütün bir misyonu vardır. Misyon, örgütün kişiliği, kimliği ve varlık nedenidir. Misyon kavramını her iki bilimsel akımı dikkate alarak geliştirmek yararlı görünmektedir.

a. Örgüt Misyonu

Örgütler bir amaç için kurulur. Bu amaç zamana göre değişmekle birlikle, örgütün varlık nedeninin çalışanlarca anlaşılmasını sağlayan bir temel bulunmaktadır. Bu temele örgüt misyonu denir (6). Genelde örgüt misyonu biçimsel olarak (yazılmış misyon bildirileriyle) tanımlanır. Bu tanım; üretim ve pazarlama sürecindeki örgüt etkinliğinin belirlenen hedefleriyle ilgili sürekli amaçları içerir.(7)

İşletme stratejistleri iki temel soruyla karşıkarşıyadır. (8)

1. İşimiz nedir?

2. Niçin bu işin içindeyiz?

Birinci sorunun yanıtı bir misyon tanımını ya da işletme amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik hedefleri gerektirir. İkinci soru amaçlar oluşturulmasını içerir. Her iki soru işin yapısına ve üretim sürecinin tanımlanmasına yardım eder.

Örgüt misyonu ve temel amaçlar, uzun dönemde işletmenin başarısını arttırmanın ve stratejik yönetimin etkili olmasının başlangıç noktasını oluşturur.

Misyon, "Örgüt üyelerine bir yön vermesi ve anlam kazandırması amacıyla belirlenmiş, örgütü benzer örgütlerden ayırtetmeye yarayacak uzun dönemli görev ya da amaç" biçiminde tanımlanabilir(9). Bir misyonun en önemli işlevi, işletmedeki tüm çalışanlara ortak bir yön vermesidir.(10)

1. İşletme herkese gurur verecek hangi işi yapmaktadır?

2. Etkinliğe geçildikten on ya da yirmi yıl sonra, geriye doğru bakıldığı zaman, üyelerde en büyük doyumu sağlayacak değer nedir?

gibi sorulara yanıt verilerek ortaya konulacak ve gurur kaynağı olacak bir değer, örgüt misyonunu oluşturur. Bu ortak değer; örgüt yapısı, politikaları, bütçeler ya da işlemler gibi somut değildir. Ancak herkeste aynı duyguları uyandırır.

Örgüt misyonu, paylaşılan değerler ya da ortak inançlar demektir. Herhangi bir örgütün yaşamını sürdürebilmesi için tüm politika ve etkinliklerini de içeren, bir dizi sağlam inancın olması gerekir. Ayrıca bu inançlara sıkı sıkıya bağlı kalınmalıdır. Bu nedenle, eğer bir örgüt değişen bir dünyayla başa çıkmak istiyorsa, inançları dışında herşeyi değiştirmeye hazır olmalıdır. Daha öz bir deyişle, bir örgütün başarısında teknolojik ya da ekonomik kaynaklar, örgüt yapısı ya da yenilikçilikten daha çok, temel felsefeler, ruh ve dürtüler rol oynamaktadır (11).

Örgüt misyonunun temel felsefesi; kârlılık ve büyüme gibi stratejik amaçların, iyi yapılan bir işin doğal yan ürünü olduğu, kendi başına bir amaç olmadığı düşüncesidir. Bu yaklaşımla belirlenen misyon, örgütün tabanındaki bütün insanlara esin kaynağı olur ve onlara bir anlam kazandırır.

Hizmet yönelişi olmak, üretim yönelişli olmak, maliyet yönelişli olmak vbg. birer misyon alanlarıdır. Misyon alanları içinde ele alınabilecek bazı değerleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (12).

1. En iyi olma inancı.

2. İşin en iyi yapılabilmesi için ayrıntıların da önemli olduğu inancı.

3. İnsanların, insan olarak önemli olduğu inancı.

4. Haberleşmeyi zenginleştirmek için biçimsel davranmama inancı.

Misyon amaçları, gerçekte bir işletme için önemli çelişkilerin kaynağıdır. Maliyete karşılık hizmet ya da kalite, yürürlükteki işlere karşı yenilikler, biçimselliğe karşı içtenlik gibi... Örgüt misyonu bu çelişkilerin açıkça bir tarafında yer alır ve yaşamı boyunca bu seçimini değiştirmeyebilir.

Örgüt misyonunun bir başka işlevi, işletmeye benzer işletmelerden ayırdeden bir içerik kazandırmasıdır (13). Misyon her işletmeyi "işletmemiz nedir?" ve "işletmemiz ne olmalıdır?" sorularını yanıtlamaya zorlar. Bu sorular basit gibi görünmesine karşın, amaç ve misyonun açıklıkla tanımlanması, işletme için anlamlı hedefler belirlemede ân koşuldur.

Gerçekten bu basit soruların yanıtını verememek işletmelerde başarısızlığın en büyük nedenlerinden biridir. Bu soruların yanıtını araştırırken, işletmenin benzerlerinden üstün olduğu özellikleri ve özel yetenekleri belirlenmeli, öne çıkarılmalıdır.

b. Örgüt Misyonunun Özellikleri

1. Misyon uzun dönemli bir amaçtır. Bazen bir örgütün yaşamı boyunca değişmez.

2. Misyon hiçbir zaman ortadan kalkmaz ve ulaşılamaz. Bu nedenle, daha iyiye ve daha üst başarılara yöneltir. Ancak misyon belirlenirken gerçekçi olmalı ve örgütü kendi yeteneklerinin çok uzağında bir yere yöneltmemelidir.

3. Paylaşılan, örgütün ortak değer ve inançlarıdır. Tanımlanmış bu inanç ve değerler, işletmede çalışanların hepsine bir anlam kazandırmakta ve bir yön sağlamaktadır (14).

4. Örgüt misyonu nicelikle ilgili değil, nitelikle ilgili bir değerdir. Finansal amaçlar, büyüme ve kârlılık oranları, işletmedeki herkes için bir değer oluşturmaz ya da aynı derecede önemli olmaz. Bu gibi oranlar, üst düzeydeki belli sayıda yöneticiyi özendirebilir, ama sıradüzenin alt kademelerindeki üreten ve satan insanların yaşamlarına bir yenilik (başkalık) katmaz (15).

5. Misyon işletmenin içine değil, dışına yöneliktir. (16). Başka bir tanımla misyon, ürünler üzerinde değil, pazar üzerinde odaklaşır.

6. Misyon örgüte özgüdür ve özeldir. Örgüte özgüdür, onu diğer işletmelerden ayırdeder. Özeldir, seçenekli faaliyetler arasından yönetimin yeğlediğidir.

Herhangi bir işletme ya da örgütün, kurum olabilmesinin ilk koşulu, sözle ya da yazıyla tanımlanmasa, üstelik bilinçli bir biçimde ortaya konulmasa bile, sistemi değerler ve inançlarla kaynaştırmaktır. Öyleyse bir işletme, kendi başarısı için mutlaka, "hangi değer ve inançlar?" sorusunu sormak zorundadır. "En iyi olmak", "Estetik görünüme sadık kalmak", "Dünyanın herhangi bir yerine kırksekiz saatte yedek parça ulaştırmak", "Varolan pazarın %99'una hizmeti aksatmadan götürmek" gibi... Kurum haline gelen örgütler farklı bir görünüm kazanmaya başlar. Bunun sonucunda da toplumla biçimsel eşgüdümü aşan bir bütünleşme gerçekleşir ve örgüt yaşamının tüm yönleri anlam kazanır.

Örgüt misyonunun ve amaçlarının tanımlanması, stratejik yönetim süreci için analiz yapma, yön belirleme ve strateji seçme, uygulama ve tüm olarak yönetim sürecini değerlendirmede temel bir çatı oluşturacaktır.

2. Misyon Kavramının Unsurları

Misyon kavramını kendi arasında dört unsura ayırabiliriz: Amaç, strateji, davranış standartları ve değerler. Amaç; örgütün niçin varolduğu ve tüm etkinliklerinde kimin yararının gözönünde bulurdurulduğuyla ilgilidir. Strateji; işin çeşidini, diğer işletmelere karşı arzulanan konumu ve rekabet avantajı sağlayıcı kaynakları dikkate alır. Davranış standartları; işletmede uymak zorunda olduğumuz kurallar ve normlardır. Değerler; inançlar ve davranış standartlarının ardında bulunan moral ilkeleridir (18). Güçlü bir misyon, bu dört unsurun varlığından ve bunların birbirleriyle olumlu ilişkilerinden meydana gelir (19).

a. Amaç

Her İşletme, kendisine felsefesiyle ilgili aşağıdaki üç soruyu sormalıdır.

1. İşletmemiz niçin vardır? (Biz niçin varız?)

2. Tüm çalışmalar sonucu oluşan yarar kimin içindir?

3. Yönetici ve işgörenler niçin gerekenden daha fazlasını yaparlar?

Soruların yanıtlarını verelim.

1. İşletmenin varlık nedeni, ortakların yararıdır. Tüm kararlar, işletme ortaklarının değerlerine göre oluşur.

2. İşletmenin varlık nedeni, katılanların (halk, çevre, müşteri, işgörenler, ortaklar) korunması ve hoşnut edilmesidir.

3. Ortakların gereksinmelerini birleştirerek, belli bir amaç tanımlaması oluşturup, o amaca yönelmek için işletme vardır. İşletme yüksek idealleri amaç edinir. Bu durum örgütsel birlikteliği kolaylaştırır (20).

b. Strateji

Diğer işletmelerle rekabet içinde bulunan bir ortamda işletme amaçlarını başarmak, strateji oluşturmaya bağlıdır. strateji işletmeye ticari (ekonomik) bir mantık sunar. Eğer amaç, en iyi olma amacıysa; strateji işletmenin en iyi duruma gelmesi için gerekli ilkeleri içermelidir. Eğer amaç, kâr yaratmaksa; strateji diğer işletmelerle rekabet ortamında işletmenin nasıl kâr yaratacağını açıklar olmalıdır.

Strateji, rekabet içine girecek işletmenin amaçlarını tanımlar. İşletme, stratejiyle belirlediği bu amaçları yürütecek planları yapar.

Stratejinin belirlenmesinde; işletmenin rekabet konumu ve özel yetenekleri dikkate alınır (21).

c. Davranış Standartları

Amaç ve strateji eyleme geçmemiş kavramlardır. Amaç ve stratejileri eyleme geçirdiğimiz anda bunlara politika ve davranış kavramlarını da eklememiz gerekir. Politika ve davranış kavramları örgüt içindeki insanlara günden güne ne yapacakları konusunda karar vermede yardımcı olur. Amaç ve stratejinin başarılmasında bu iki kavram önemlidir. Stratejik amaçlar, politika ve davranış standartlarına dönüştürülerek gerçekleştirilir (22).

d. Değerler

Değerler, işletme kültürünün ardında yatan inaç ve moral ilkeleridir. Değerler, işletme içindeki kurallar ve davranış standartlarına anlam kazandırırlar.

Strateji, misyona gerçekçi ve ticari (ekonomik) mantığı hazırlarken, değerler duygusal ve moral yönü tanımlar. Değerler, davranışlara strateji kadar gerçekçilik sağlarlar. İşletme içindeki bireye yaptığı davranışın en iyi davranış olduğu konusunda güven verirler (23).

Şekil 2-Misyon Gerçekleştirmenin İki Nedeni

Kaynak: Andrew Campell ve Sally Yeung, a.g.e., s. 15.

3. Misyon Duygusu

Misyon duygusu, işletme misyonuna yönelen insanların bu duyusal bağı hissetmeleriyle ilişkilidir. Ancak, güçlü bir misyona sahip olan işletmelerde, pek çok insan bu bağı hissetmeyebilir (24).

Misyon duygusu, örgüt değerleri ve bireysel değerler arasındaki ilişkilerle oluşur. Örgüt değerleri hemen hemen açık ve kesindir. Bireysel duygular, işletmenin davranış standartları üzerinde etki yaparlar.

Şekil 3-Misyon Duygusu: Duyusal Bağ

Kaynak: Andrew Campell ve Sally Yeung, a.g.e., s. 17

İyi bir örgütlendirmeyle çalışan bir işletmede, işgücünün mutlaka misyon duygusuna sahip olduğunu söyleyemeyiz. Ancak net bir stratejinin olduğunu söyleyebiliriz. Güçlü bir misyona sahip olan işletmede, işgücü misyon duygusuna sahip olmayabilir. Bu duygu kişisel değerler, işletme değerleri ve onun yönlendirdiği davranış standartlarına bağlıdır (25).

Misyon duygusu iki açıdan önemlidir. Örgüt misyonu, örgütte çalışan her bireyin amaçlarına yanıt vermez. Misyon duygusu; kişisel duyguyla, örgüt misyonu arasında ilişki sağlar. Kişisel değerler, örgüt değişse de değişmezler. Misyon duygusu, işletme değişese de misyonun kalıcılığına yardım eder.

Misyon bilimsel bir kavramdır. Misyon ve strateji işletme politikalarının ve işletme davranışlarının oluşturulmasında yol gösterirler. Buna karşı, misyon stratejiden daha geniş içerikli bir kavramdır. Strateji ve kültür kavramlarını kapsar. İşletmenin strateji ve kültür bağları güçlüyse, misyon da güçlüdür. Bunun tersi durumda da misyon güçsüzdür (26).

Misyon Duygusu, daha duyusal bir kavramdır. Kişisel duygularla ilgilidir. İşletmenin açık bir misyona sahip olması, işletme bireylerinde misyon duygusunun olmasını gerektirmez. Bazı bireylerde güçlü bir misyon duygusu varken, diğerlerinde olmayabilir. İşletme bireylerinde misyon duygusu taşıyanlar çoğaldıkça, işletmenin misyon politikası ve kültürü yaratılır.

4. Vizyon Kavramı

Warren Bennis ve Burt Nanus vizyonu, liderlik teorilerinin ana kavramı olarak belirtmişlerdir. Bir lider, işletmesi için yön seçiminde herşeyden önce gerçekleşebilir akılcı bir imaj ve isteklendirici örgüt geleceği geliştirmelidir. Vizyon dediğimiz bu imaj, bir hayal kadar belirsiz ya da bir amaç ve belirlenmiş bir misyon kadar net olabilir (27).

Warren Bennis ve Burt Nanus, bir vizyonun en kiritik noktasının; gerçekçi bir görüşü, güvenilirliği, örgüt için çekici bir geleceği, önemli pek çok konuda şimdi varolan durumdan daha iyi bir konumu açık ve seçik olarak göstermesi olduğunu söylerler (28).

İşletme Bilimi'ndeki anlamıyla vizyon belirsizlikleri de, belirlenmiş nitelikler kadar yakalayabilmek olarak tanımlanır.

Bir işletmenin vizyonu ve misyonu aynı ya da benzer olabilir. Olanaklı ve isteklendirici bir gelecekteki örgüt konumu; misyonun amaç, strateji, davranış standartları ve değerler olan tüm unsurlarını içerebilir. Ancak, vizyon ve misyon tam anlamıyla benzer kavramlar değildir. Vizyon, gelecekte, şimdi varolan konumdan daha iyi bir konumu anlatırken, misyon şu andaki durumu anlatır.

İşletmelerin çalışanların standartlarını yükseltme olan misyonları geçmişte başarılı olduğu gibi, bugün içinde başarısını sürdürebilir. Örgüt kimliği ve tutkusunun açıklanması sonsuzdur.

Bir vizyon başarıldığında, yeni bir vizyon geliştirilmesine gereksinim vardır. Bir misyon aynı kalabilir ve örgüt üyeleri bu ortak ve sonsuz inançtan hala güç alabilirler.

Bu nedenle vizyon işletme amaçlarıyla daha ilişkilidir. Misyonsa, davranış biçimiyle ilgilidir. Amaçların değerli olması nedeniyle vizyon kavramı da değerlidir. Ancak bir işletmede misyonun belirsizliği, büyük bir liderin gücüne inananak oluşturulan vizyon kavramından daha fazladır.

Vizyon tamamlandığında gücünü kaybetmeye başlar. Vizyon, işletme etkinliğini uzun süre götürebilecek bir güç değildir ve zorlandığında örgüt yönünü kaybeder. Bu durum, pazarda liderliği yakalamak isteyen işletmelerde ortaya çıkabilir. Başarılmak istenen bu tutku, işletmeyi tüketerek onu belirsizliğe terkedebilir. Vizyonun gelecek beş ya da on yıl içinde başarılması olanaklı değilse, güdüleme ve isteklendirme gücünü kaybeder. Daha tutkulu ve gerçekçi olmayan bir duruma gelir (29).

Misyon daha süresiz bir kavramdır. Örgütün davranış standartları ve amacının yönetimiyle misyon gerçekleşebilir.

5. Misyon Yasası ve Kurumsal Değerlerin Yerleşmesi

Kurumsal değerler ve kurum genel felsefesi örgütlerin temelini oluşturur. Bununla birlikte, değerlere sahip olmak yetmez. Bu değerlerin örgütün personeline dolaysız ve açık bir biçimde iletilmesi gerekir. Örgütün hizmet anlayışının özünü oluşturan kuramsal değerler, tüm personel için ortak bir yön duygusu ve günlük davranış açısından yönlendirici ilkeler sağlar.

Örgüt başarısının ön koşulu; tüm çalışanların örgütün kurumsal değerlerini kavraması, benimsemesi ve bu değere göre davranmasıdır.

Kurumsal değerlerin yerleşmesinde en önemli rol, üst yönetim kademesindedir. Değerlerin benimsenip pekiştirilmesinden, iletilmesinden ve bu değerlerin gerektikçe vurgulanmasından yönetim sorumludur. Üst düzey yöneticiler, kuruluşa heyecan verme ve personeli motive etme olanağına sahiptirler. Kararların ve yapılan işlerin temel değerlerce yönlendirilmemesi durumunda personel başlıca esin kaynağından yoksun kalacaktır (30).

Yakın zamana kadar, örgütlerin değerleri belirleme ve personele benimsetme çabalarının, kurumsal bir tabana oturtulmasında güçlük çekilmiştir. Değerlerle ilgili kararlar, genellikle, belirli seçenekleri ve öncelikleri içeren planlama ve bütçeleme gibi çalışmaların içerisinde, örtülü bir biçimde ele alınmıştır.

Günümüzde açıkça tanımlanmış değerlere duyulan gereksinimin önem kazanmasıyla birlikte, örgütler temel kuramsal değerlerini belirlemeye ve çalışanlarına iletmeye yönelik yöntemler geliştirmektedir. Böylelikle istekler, arzular ve ulaşılacak sonuçlar açısından kurumsal geleceğin tanımlanması olanaklı olmaktadır.

Örgütlerde çalışan tüm görevlilerin, kurumsal değerlerini geliştirmek ve kurumlaşmasını sağlamak amacıyla, temel kurumsal değerleri, ilkeleri ve politikaları içeren bir Misyon Yasası (Misyon Koşulu) hazırlanır.

Temel değerlerin ve ilkelerin bu biçimde yazılı olarak belirlenmesi, yönetici kadronun belirli bir değerler sistemini çalışanlara zorla kabul ettirme girişimi olarak görülmemelidir. Örgütlerde "Misyon Koşulu" belgesinin geliştirilmesi ve benimsenmesi, örgütün önemini ve bütünlüğünü vurgular. Bu tür kurallar, örgütün temel değerlerini ortaya koyar ve personelin çalışma isteğini güçlendirir.

SONUÇ

Amaç belirlemenin ilk aşamasının "geleceğe bakmak" olduğunu söyleyebiliriz. Planlama süreci de; yöneticinin çevresinde yararlanabileceği birtakım fırsatlar olabileceği ya da kendisini zora sokacak birtakım olayların gelişmekte olabileceği düşüncesini taşımasını gerektirir (31). Böyle bir düşünce, anlayış ya da inanç yoksa kişi geleceğe bakmayacak; günlük yaşamda karşısına ne çıkarsa onunla yetinecek ya da onu aşmaya çalışacaktır. Bu biçimde günlük yaşamak ve doğrudan karşılanan sorunlara çözüm aramak biçimindeki bir çalışma ve yönetim yöntemi reaktif (tepki göstericireactive) bir yönetim olarak adlandırılır. Oysa bunun tersi, sorun ortaya çıkmadan eyleme geçme ve önlem almayı tanımlayan proaktif (önlem alıcıproactive) yönetim biçimidir (32).

Özellikle uzun süreli ve stratejik nitelikli planlamada böyle bir anlayışa gelebilmek için, yöneticilerin önce, işletmenin varlık nedeni ve nasıl bir işletme olduğu konusundaki düşünce ve anlayışlarının belirlenmesi gerekir. Bu işletme neden kurulur ya da işletmenin varlık nedeni nedir?

İlk bakışta bu sorunun yanıtı çok açık gibi görünür ve çoğu kimse büyük bir olasılıkla kâr etmektir diye yanıt verebilir. İşletmenin varlık nedeni, o işletmenin ne yapmak üzere kurulduğunu, ne yaparak kâr edeceğini tanımlamalıdır. Dolayısıyla işletme kendisini nasıl görmektedir sorusuna yanıt verilmelidir.

İşletmenin varlık nedenlerini ya da ne tür bir işletme olarak kendilerini görmek istediklerini belirtmeleri işletmelerin misyon açıklaması olarak bilinmektedir. Misyon, sözlük anlamıyla, bir kimseye ya da bir kurula verilen özel görev olarak tanımlanmaktadır (33). Bir yönetim kavramı olarak misyon, işletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu, kendisini nasıl görmek istediğini, işletmenin varlık nedenini tanımlar (34).

Stratejik yönetim sürecinin ilk aşaması; tepe yöneticilerin "Ne tür bir kurumuz ve yaptığımız iş nedir?" sorusuna yanıt vermesiyle başlar. Bu soru kurumun misyonuyla ilgilidir. Kurumu ya da işin kendisini tanımlamayı gerektirir. Kurumlar, toplum değerlerine uygun bazı işlevler gerçekleştirerek kendilerini meşrulaştırmaya çalışırlar. Bu meşru olma çabası her kuruma bir misyon yükler. Dolayısıyla, kurumlar toplum içinde kendi misyonlarını açık bir biçimde tanımlamak durumundadırlar. Misyonu belirlemenin önemli bir parçası, kurumun kendini tanımlamasıyla ilgilidir. Örgüt misyonunun ve amaçlarının tanımlanması; stratejik yönetim süreci için analiz yapma, yön belirleme ve strateji seçme, uygulama ve tüm olarak yönetim sürecini değerlendirmede temel bir çatı oluşturacaktır.

Amaç ve hedeflerin belirlenmesiyle; işletmenin ya da yöneticinin başında bulunduğu birimin, gelecekte belli bir zaman süresi içinde neyi ne miktarda gerçekleştirmek istediği ya da nerede ve hangi konumda olmak istediği karara bağlı Misyon kavramı, stratejik yönetim süreç temelidir.

1. Dinçer, Ömer Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Timaş Yayınları A.Ş. 1991.

2. Donelly, James H.; Gibson, James L. ve Ivancevich John M., Fundamental of Management. Texas: Business Pub. Inc., 5. Baskı, 1984.

3. Jauch R., Lawrence ve Glueck, William. Business Policy and Strategic Management. Singapore: McGraw-Hill Book Company, 5. Basım, 1988.

4. Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve Davranış İstanbul; Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş. 4. Baskı, 1993.

5. Miner, John B. The Practice of Management USA:A Bell and Howell Company. 1985.

6. Miner, John B.; Singleton, Timothy M. ve Luchsinger Vincent, The Practice of Management Text Readings, Cases, Columbus, Ohio; Charles E. Merrill Publishing Company. 1990.

7. Peters, Thomas J. ve Waterman, Robert H. Yönetme Yükseltme Sanatı; Mükemmeli Arayış çev. Selami Sargut İstanbul: Altın Kitaplar Yayınevi, 1987.

8. Wright, Peter; Pringle, Charles D. ve Kroll, Mark J. Strategic Management USA: Ally and Bacon, 1992.

9. Campbell, Andrew ve Yeung, Sally. "Brief Case:Mission, Vision and Strategic Intent." Great Britain: Pergamon Press, long Range Planning 4, August 1991, ss. 145-147,

10. Campbell, Andrew ve Yeung, Sally. "Creatine a Sense of Mission", Great Britain: Pergamon Press, Long Range Planning 4, August 1991 , ss. 10-20.

11. Schwartz, J. ve Glick, D. "Deep Pockets for Biotech.", Business Week, February, 1990.

1. Andrew Campbell ve Sally Yeung, "Brief Case: Mission, Vision and Strategic Intent", Long Range Plannin 4. Vol.24 August 1991 , s. 145.

2. John B. Miner, Timothy M. Singleton ve Vincent P. Luchsinger, The Practice of Management Text, Readings Cases, Columbus, Ohio; Charles E. Merrill Publishing Company. 1990, s. 372.

3. Andrew Campbell ve Sally Yeung, "Creating a Sense of Mission", Long Range Planning 4, Vol.24 August 1991 s.10.

4. A.e., s. 10.

5. A.e., s. 11 .

6. Peter Wright, Charles D. Pringle ve Mark J. Kroll, Strategic Management, USA: Allyn and Bacon, 1992, s. 45.

7. Schwartze ve D. Glick, "Deep Pockets for Biotech", Business Week, 19 February, 1990, s. 54.

8. Lawrence R. Jauch ve William Glueck, Businesss Policy and Strategic Management, Singapore: McGraw-Hill Book Company, 5. Basım, 1988, s. 57.

9. Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Timaş Yayınları A.Ş. 1991, s. 55.

10. James H. Donelly, James L. Gibson ve John M. Ivanceyich, Fundamental of Management, Texas: Business Pub. Inc., 1984, 5. Baskı, s. 131.

11. Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman, Yönetme ve Yükseltme Sanatı; Mükemmeli Arayış, çev. Selami Sargut, İstanbul: Altın Kitaplar Yayınevi, 1987, ss. 383-384.

12. A.e., s. 390.

13. James H. Donelly, James L. Gibson ve John M. Ivancevich, A.g.e., ss. 108-109.

14. Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman, A.g.e., s. 384.

15. A.e., ss. 385-388.

16. James H. Doneily, James L. Gibson ve John M. Ivancevich, A.g.e., ss. l32-133.

17. Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman, A.g.e., s. 137.

18. Andrew Campbell ve Sally Yeung, "Brief Case: Mission, Vision and Strategic Inter", Long Range Planning No.4, Great Britain0 Pergamon Press, Vol. 24 August 1991, s. 145.

19. A.e., s. 145.

20. Andrew Campbell ve Sally Yeung, "Creating a Sense of Mission", Long Range Planning No.4, Great Britain: Pergamon Press, Vo1.24, August 1991, ss. 12-14.

21. A.e., s. 14.

22. A.e., ss. 14-15.

23. A.e., ss. 15-16.

24. A.e., s. 17.

25. A.e., s.18.

26. A.e., s. 18.

27. Andrew Campbell ve Sally Yeung, "Brief Case: Mission, Vision and Strategic Intent", Long Range Planning, No.4, Great Britain: Pergamon Press, Vo1.24 August 1991, s. 145.

28. A.e., s. 145.

29. A.e., s. 145.

30. John B. Miner, The Practice of Management, USA: A Bell and Howell Company, 1985, s. 447.

31. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve Davranış, İstanbul; Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. 4. Baskı, 1993, s. 64.

32. A.e., s. 64.

33. Türk Dil Kurumu, Türkçe Sözlük, Ankara; Türk Dil Kurumu Yayınları, 6. Baskı, 1979, s. 575.

34. Ömer Dincer, A.g.e., ss. 55-58.