İŞLETMEDE STRATEJİK KARARLAR

Prof. Dr. Erol EREN

İşletmelerde Stratejik Planlama: Bölüm II, S:30-42
İ.Ü. İşletme Fakültesi, 1979

A) BİR KARAR SİSTEMİ OLARAK İŞLETME

Yönetim kademelerini dolduran YöneticiLerin zamanlarının çok büyük bir kısmını karar almakla geçirdiklerini hepimiz biliriz. İşte, bu kısımda yöneticiler tarafından alınan kararların yapısını inceleyerek stratejinin yönetimdeki yerini belirlemeye çalışacağız.

Karar süreçlerinin karmaşıklığını anlamak için önce izlenen yolları açıklamayı yararlı buluyoruz (75). İzlenecek yollordan birincisi, insanların ve işletmenin yönetimi ile ilgilendiğimize göre özellikle, işletme yöneticilerinin, gerek kişisel ve gerekse grup içinde karar almak için ne yaptıklarını meydana çıkarmak gerekir. Bunun için karar alternatifleri ve onların sonuçları karşısında ne gibi karşılıklı etkileşmelerle karşılaşılacağını, ne gibi zihinsel faaliyetler ve hesaplar yapılacağını ve son seçime varmak için hangi kurallara uyulacağını bilmek gerekir. Bir karar teorisinin kurulması için filozofların, psikologların, iktisatçıların ve matematikçilerin uzun zamandan beri yaptıkları kıymetli çalışmaları ve katkılarını övünerek anmamız gerekir. Bu çalışmalar halen büyük bir başarı ile devam ettirilmektedir.

İzlenecek yollardan ikincisi; sorunu betirlemek, alternatifleri ve onların sonuçlarını inceleyerek kararların bünyesini (yapısını) anlamak; kontrol edilebilen ve kontrol edilemiyen değişkenleri belirlemek; numaralamak; bu değişkenler arasındaki ilişkileri kurmak; kararları kendi içinde önem sırasına koymak; ve karar alma yönünden bazı kurallar vücuda getirmektir. Bu ikinci yol yukarıdakinin aksine, daha aktif bir yaklaşım şekli olmaktadır. Belki bu yol, karar veren zihinde veya ruha ne olup bittiğine bakmayan daha objektif bir yaklaşımdır. Ama sadece yöneticinin zihnini, ruhunu değil yönettiği işletmeyi de dikkate almak yönünden daha mantıkî olmaktadır. Cyert ve March (76) adlı düşünürler ilk defa işletmenin yapısıyla ilgilenerek objektif bir yöntemin geliştirilmesinde önemli katkılarda bulunmuşlardır. Bu yöntemde hem mikro-ekonomik teorinin ve hem de davranış bilimlerinin etkileri göz önünde bulundurulmuş ve bir sentez yapılmıştır.

Buraya kadar olan açıklamalarımızda, genel olarak karar şisteminin özelliklerinden söz etmiş bulunuyoruz. Halbuki işletmeyi diğer kâr amacı olmayan, kamu ve sosyal kuruluşlardan ayıran önemli nokta kazanç veya kâr amacına yönelik düşünce ve davranışlar ve bunlarla ilgili olarak alınan kararlardır. Ekonomik bir kuruluş olan işletmenin kararları; kâr amacını gerçekleştirmek ve bunun için mal ve hizmetler üreterek müşterilerine sunmaktan ibarettir. İşletme elindeki kaynaklarını üretim ve satış işlerine yönelteceği veya yatıracağı için alınacak kararlar da esasen bu konulara dönüktür. Çünkü işletmenin üç tip kaynağı mevcuttur. Bunlar; Fiziksel veya materyel değerler; tesisattar, stoklar v.b.g., Parasal değerler; para, krediler; ve insanlardan ibarettir. Üç kaynak üretim süreci içerisinde zamanla eskir ve yıpranır. Eskiyen tesisatı, harcanan parayı ve ihtiyarlayan insanları yenileyemeyecek kadar kâr yapamayan bir firma yaşama gücünü yitirecektir. Şu halde, tekrar edelim ki, işletmeyi amaçlarına ulaştırmak için alınan kararlar; onun kaynaklarının şekli değiştirmesinde en iyi yönelimi vermekle yükümlüdürler.

B) İŞLETMEDE KARAR GRUPLARI

Kararların işletme kaynaklarının optimal bir dağılım ve verimliliğini gerçekleştirmeye hizmet ettiğini belirledikten sonra, işletmede alınan belli başlı kararların analizine girişmekte yarar vardır.

Analizimizi yaparken birçok kriterlerden yararlanmak mümkündür. Örneğin, bunlardan biri içe dönük kararlar ile dışa dönük kararlar ayırımıdır (77). İşletmenin iç yapısı ve üretimi ile ilgili olanlar içe dönük kararlardır. Halbuki pazarlar, rekabet durumu sendikalar v.b. gibi kararlar ise dışa dönük kararlardır. Bizi esas ilgilendiren husus, kararların kapsamları itibariyle incelenmesi olacaktır. Bu yönden kararları iki ana grupta incelemek gerekir. Bunlardan birincisi işletmenin tümünü ilgilendiren kararlar, ikincisi ise, belirli bir bölümü veya fonksiyonu ilgilendiren kısmi kararlardır.

İştetmenin bütününü ilgilendiren kararlar ile kısmî kararların izahında tam bir açıklık mevcut değildir. Bazı yazarlar (78) işletmenin bütününü ilgilendiren kararlara stratejik kararlar adını vermekte, bu kararların içine işletmenin çevresiyle ilişkilerini ve tüm orgarıizasyon yapısının belirlenmesini dahil etmektedirler. Eylemsel (operasyonel) kararlar adı attındaki ikinci grubu ise, tamamen fonsiyonel bölümlere (departmanlara) maletmektedirler. Bazı yazarlara (79) göre ise, stratejik adı verilen kararlar sadece işletmenin çevresiyle olan ilişkilerini oluşturmakta, halbuki eylemsel (operasyonel) kararlar, işletmenin organizasyon yapısının şekillenmesini ve yapıyı meydana getiren bölümlerle ilgili kararlardan meydana gelmektedir.

Ortaya çıkan önemli bir husus işletmenin organizasyon yapısının oluşturulmasıyla ilgili kararların nereye yerleştirileceğinin anlaşmazlık konusunu teşkil etmesidir. Buna en iyi cevabı konuyu daha analitik açıdan inceleyen Ansoff vermiştir (80). Düşünüre göre, işletmedeki kararların yapısını üç gruba ayırarak incelemek mümkündür. Bunlar 1) Stratejik kararlar, 2) Yönetsel (Administrative) kararlar, 3) Eylemsel (operasyonel) kararlardır, Şimdi bunları sırasıyla ve biraz daha ayrıntılı bir şekilde inceleyelim,

a) Stratejik Kararlar

Bu tip kararlar firma ile çevresi arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi ile ilgilidir (61). Bu nedenle, genellikle; dışa dönük bir niteliğe sahiptir. Konu kâr açısından düşünülürse hangi ürünlerin üretileceği ve hangi pazarlarda satılacağına ilişkin kararlar almak söz konusudur. Biz buna faaliyet sahasının seçimi de diyebiliriz.

Stratejik kararları ilgilendiren başka bir husus da işletmenin amaçlarının belirlenmesidir. Amaçları kesin ve açık bir biçimde belirledikten sonra onlara ulaşmak için faaliyet sahasının seçimi veya dâha önce yapılan faaliyetlerin gerekiyorsa çeşitlendirilmesi, mevcut kaynakların amaçları gerçekleştirmek uğruna optimal bir şekilde dağıtılması olacaktır. O halde stratejik kararlar işletmenin rekabet ortamında gelecekte çevrede meydana gelebilecek olayların derinliği ne bir incelemesini gerektirmektedir (82). Şu halde, bu tür kararları etkileyen en önemli husus çevrede başgösterecek olan ekonomik, sosyal, politik v.b.g. değişimlerdir.

Meyer'e göre (83), stratejik kararlar işletmenin belli bir faaliyet konusuna yönelimi ile ilgilidir. Bu yönelim iki yönde olmaktadır. Birincisi, işletmenin amaçlarına dönük (yani işletmeye dönük) yön; ikincisi dışarıya, ürünlere ve pazarlara dönük yöndür.

Kısaca özetlersek, yaşayan bir canlı olarak, işletmenin yaşamını devam ettirdiği ortama uyabilmesi için o ortamın koşullarını devamı olarak tanıması gerekmektedir. Bundan sonrada elde ettiği veya edeceği kaynaklarını nasıl değerlendireceğini kesinlikle saptaması, amaçlarını gerçekleştireceği faaliyet alanlarını araması, yeni ürün - pazar kombinezonunu (bileşimini) uygun bir biçimde seçmesi gerekecektir. Şu halde, stratejik kararlar, devamlı çevresel incelemelerin ışığında;

1) İşletmenin genel amaçlarını saptama,

2) Amaçlara ulaştıracak üretim veya faaliyet konuları ile pazarları araştırma ve seçme, ile ilgili bulunmaktadır.

b) Yönetsel Kararlar

Bunlar iştetmenin yapısını ve şeklini vücuda getirme ile ilgilidirler (84). İşletme kaynaklarından azami sonuç elde etmek için en iyi organizasyon yapısının (85) kurulması ve işletme kaynaklarının edinilmesi ve geliştirilmesi (86) ile ilgilidirler.

Organizasyon yapısını vücuda getirirken karar verilmesi gereken hususlar; yapılacak işler için hangi mevkilere (orun) ihtiyaç olduğu, bunların yetki ve sorumluluklarının ne olacağı mevkiler arasındaki hiyerarşik paralel (veya yatay), çapraz ve fonksiyonel ilişkilerin nasıl kurulacağı; işletmeye giren ve çıkan bilgilerin ve dökümanların hangi yolları izleyeceği; haberleşme araç ve kanallarının nasıl olacağına ilişkindir.

Yönetsel kararların bir kısmı da işletme kaynaklarının edinilmesi ve bunların nerelerden, nasıl ne gibi koşullarla elde edileceğinin ve ne gibi varlıkların yatırılacağının saptanması ile ilgilidirler. Kaynak planlaması adını alan bu fonksiyon, bazı düşünürlerce stratejik kararlar içinde mütalâa edilmiştir. Bizce de bu kararlar, çevresel değişimlerin büyük ölçüde etkisi altına girdiği ve işletmenin yaşamını ve gelişimini tehlikeye soktuğu hallerde stratejik nitelik kazanırlar.

Meyer (87) herhalde işin sosyal yönüne çok fazla önem vermiş olmalı ki, yönetsel kararları ''socio - administrative'' adı altında toplamakta ve ekonomik deyimiyle bu kararları kaynakları elde etme ve aktiflere yatırma, yapıyı vücuda getirme, ve bunları koruma geliştirme ile ilgili kararlar olarak nitelemektedir. Meyer ayrıca, bu kararlara diğer işletmelerce yapılan anlaşmalar, birleşmeler ve yeniden gruplaşmaları da katmaktadır. Bizce yeniden gruplaşma ve kaynaşmalar; gelişme amacı ve yeni ürün ve pazar kararları ile ilgili olduğundan, daha ziyade, stratejik bir niteliğe haiz bulunmaktadır.

c) Eylemsel (Operasyonel) Kararlar

Eylemsel (operasyonel) kararlar işletme yöneticilerinin dikkat ve enerjisinin büyük bir kısmını alan ve yöneticileri en çok meşgul eden faaliyetlerdendir (88). Amaç mümkün olan en etkili şekilde kaynakların değişim sürecini sağlamaktır. Bütçe kaynakları bu amacı sağlamak üzere insangücü ve para olarak, fonksiyonel departmanlar arasında verimlilik kıstasları (performans) şeklinde dağıtılırlar. Örneğin, alış ve satış fiyatlarının saptanması, satış artırmasını sağlayacak hazırlıklar, üretim programı ve stok seviyelerinin gözden geçirilmesi gibi kısa süreli faaliyetler bu gruba dahildirler. Bu nedenle, sözü geçen faaliyetler bir organizasyon bölümü veya servisinin eldeki araçlardan en iyi sonuçlara ulaşmak için vereceği kararlarla ilgili olduğundan, sorun bu araçları en iyi biçimde düzenlemeyi ve çalıştırmayı gerektirmektedir.

Bu kararların önemli özelliklerinden birisi bazı standart uygulama ve yöntemleri gerekli kılmasında görülür (89). Bu yüzden, Taylor'un eylemsel kararlara yapmış olduğu katkılar büyüktür. Verilen bir karar standart olarak birçok benzer olaylara uygulanabilir.

Modern yönetim teorisinin öncülerinden March ve Cyert, eylemsel kararların yönetimdeki önemini müşterek eserlerinde çok güzel bir şekilde ortaya koymakta ve hatta daha da ileri giderek bütçelerden ana plânların araçları olarak bahsetmektedirter (90). Halbuki, buraya kadar yaptığımız açıklamalardan anlaşılmatıdır ki bütçeleme ve iş programları yapmanın ona kaynağı stratejik ve yönetsel kararlardır. Şu halde, stratejik ve yönetsel kararları bütçelemeye ve iç programlarına yön verici bir niteliktedir.

C) ÜÇ KARAR GRUBU ARASINDAKİ İLİŞKİLER

Stratejik, yönetsel ve eylemsel kararlarla ilgili yaptığımız açıklamalarla bu kararların birbirlerinden oldukça farklı yapı ve özellikte oldukları ve fakat birbirlerini tamamlayan bir nitelik taşıdıkları ortaya çıkmaktadır.

Stratejik kararlar, işletmeye üretilecek ürün ve pazar seçimlerini sağlar. Bu seçim sonucunda pazar kapasiteleri belirlenir ve kapasiteye uygun biçimde üretim kapsitesi meydana çıkar. Faaliyetleri yürütebilmek için kaynak ihtiyacının saptanması, edinilmesi va faaliyetlere uygun biçimde geliştirilmesi mantıkî olarak bu seçimleri izler. Üretimde ve satışta gerekli olan bilgiler ve bunların akım yönü bu seçimlerden sonra meydana çıkar. Şu halde stratejik kararlarla yönetsel kararlar hiyerarşi yönünden birbirleriyle çok sıkı bir şekilde ilişkilidirler. Stratejik kararlar ürün ve pazar olanaklarını ve dolayısıyla hacimlerini, elde edilecek fırsatları veya tehlikeleri önceden bilidirerek işletmenin yapısının (organizasyonunun) gelişmesinde önemli rol oynarlar. Örneğin, Chandler (91) isimli düşünür, strateji ile yapı arasındaki bu ilişkiyi güzel bir şekitde ortaya kaymaktadır. Düşünür, eserinde incelediği işletmelerin çevresel gelişmeleri (bilhassa ekonomik ve sosyal) düzenli bir şekilde takip ettikleri ölçüde başarıya ulaştıklarını ve böylece bazı gelişme fırsatlarını sezebildiklerini ortaya çıkarmıştır. Yerel gelişme ve değişme fırsatları; işletmeye yeni organizasyan şekillerini getirmekte ve böylece organizasyonda lüzumlu değişiklikler ve gelişmeler yapma zorunluluğu doğmaktadır. Doğal olarak organizâsyonda yapılan bu değişme ve gelişmeler, temel görev ve sorumluluklarda, gerekli olan bilgilerin niteliklerinde, haberleşme kanal ve araçlarında da yeniden düzenlemelere neden teşkil etmektedir.

Madalyonun öteki yüzüne geçersek, iyi organize edilmiş araştırma ve geliştirme servisleri yeni ürünler ve yeni müşteri kazanma olanaklarını artırarak işletme stratejisine yön verirler, ayrıca işletmede organizasyon bölümlerinin etkin biçimde çalıştırılması, elde edilen ve geliştirilen kaynakların işbirliği ve ahenk içinde faaliyet görmesi, amaçların saptanması ve gerçekleştirilmesini olumlu yönde etkileyeceklerdir. Şu halde, verilen stratejik kararları yönetsel kararların etkisinden ayıramayız.

Chandler'in ortaya koyduğu önemli bir sonuçta, yönetsel kararlarla, eylemsel kararlar arasındaki ilişkiyle ilgilidir. Yani stratejiye uygun yapı içinde yürütülen faaliyetler, eylemsel kararların etkin biçimde alınmasını sağlamaktadır. Hatta yöneticilerin kesin ve açık hedefler, görev ve sorumluluklar yardımıyla birtakım eylemsel kararları ast kademelere kolayca devredebilme olanaklarına kavuşturduklarını görüyoruz. Böylece yöneticiler tasarruf etmiş oldukları zamanı daha etkin stratejik ve yönetsel kararlar almaya harcamaktadırlar (92).

Stratejik kararlara vermek için eylemsel kararlarla ilgili ölçümler de gerekmektedir. Örneğin, maliyet fiyatlarından hareketle satış fiyatlarını saptayarak buradan mustakbel müşteri kitlesini öngörmek olanak içersine girmekte ve üretim plânı da buna göre ayarlanmaktadır (93). Ayrıca, alt kademelerde kararların icrası sırasında görülebilecek talep dalgalanmaları ve müşteri gereksinmelerindeki değişmeler araştırma ve geliştirme üretim ve pazarlama departmanlarının sıkı biçimde işbirliği etmeleri gerektirmektedir. Bu işbirliği kurulduğu ölçüde eylemsel kararlar daha etkili olmakta ve sağlam uygulama ve raporlamaya dayanan yönetsel kararların kalitesini de artırmaktadır.

Bu açıklamalrdan görüleceği gibi stratejik kararlar işletmede alınan yüksek seviyeli kararlardır. Yönetsel kararlar stratejik kararlara uygun biçimde şekillenir. Eylemsel kararlar ise, yönetsel kararların ışığında işlerin icra edilmesi, yani ürünlerin üretilmesi ve depolanması, nakli ve gerekli yerlere dağıtım ve satışı ile ilgilidirler. Ancak aşağıdan yukarıya doğru gönderilen raporlar ve bilgileri gerek yönetsel seviye ile eylemsel seviyede ve gerekse eylemsel seviye ile stratejik seviyede olsun alınacak kararı etkilemektedir. Örneğin, işletme içinde yönetsel seviyede satışları artırmak için girişilen reklam kampanyasının iyi sonuçlar verilmesi reklam kampanyasında kullanılan eylemsel kararlarla ilgili yöntemlerin yeniden gözden geçirilmesine neden olabilir. Ayrıca maliyetleri azaltrmak için yapılan çabaların boşa gitmesi artan rekabetin de maliyetleri artırıcı, satış fiyatlarını azaltıcı, etkiler yapması maliyetleri düşüremeyen eylemsel uygulamaların üst kademeleri üretimden vazgeçme veya üretimi devam ettirme hususunda önemli bir stratejik karar almaya itebilir.

Buraya kadar olan açıklamalarımız sadece işletmenin iç işleri ve faaliyetleri ile ilgili bulunmaktadır. Halbuki, onun faaliyette bulunduğu ekonomik ortam veya daha genelleştirirsek çevrede görülen gelişme ve değişmeler bazı güçlükler doğurabilir. Örneğin, karların devamlı azaldığı ve pazar doyumu olayları başgösterdiği zamanlar stratejinin yeniden gözden geçirilmesi zorunluluğu ortaya çıkar. Halbuki, çoğu hallerde, bu gibi durumların eylemsel kararlardan ve bu kararları icra eden yöneticilerin hatalarından meydana geldiği sanılır. İşletmede sorunları, iç bünyede arama eğilimi; dışa dönük ve çevresel sorunlarda arama eğiliminden daha fazladır. Bu nedenle, yönetim kadrolarında değişiklikler organizasyon yapılarının yeniden gözden geçirilmesi, maliyeti düşürücü tedbirlerle satış miktarları çoğaltma çabaları artırılır. Ancak, bu tedbirlerin değişen dış dünyada faaliyetleri iyileştirmeye fazla bir katkısı olmayacaktır.

TABLO 2

Tablo 2'yi dikkatlice gözden geçirdiğimiz zaman görüyoruz ki, stratejik sorunlar diğer yönetsel ve yürütsel sorunlar gibi kolayca yöneticilerin dikkatini çekmeyen yani kolayca yeniden canlandırılamayan (rejeneratif niteliği bulunmayan) özelliğe sahiptirler. Bu yüzden, özellikle, eylemsel kararlar tarafından kolaylıkla gölgede bırakılırlar. Yöneticilerin dikkati ne kadar işletmenin işlerine dönükse (yani alt kademelere yetki devri ne kadar az ise) işletme çevresiyle ilgilenmek o ölçüde az olacak ve stratejiyi değiştirmek veya yenileştirmek için elverişli fırsatlar elden kaçırılacaktır.

Ansoff bu duruma çare olarak iki ölçünün öneminden bahsetmektedir (95). İlgi çekici bulduğumuz için burada söz konusu ölçüleri açıklamayı yararlı buluyoruz. Bu ölçülerden birincisi; işletme organizasyonunda stratejik görevlerle yükümlü yöneticilerle, eylemsel kararları meydana getiren yöneticiler arasında tam bir dengeyi gerektiren bir yönetsel kadro vücuda getirme gerekliliğidir. Aynı tema Chandler'in kitabında da yer almaktadır. İkincisi ise stratejik görevlerle yükümlendirilen yöneticilerin stratejik ihtiyaçları ve faaliyet şanslarını araştırmaya yöneltecek bir analiz yöntemine alıştırmaktır.

Tabloda dikkatimizi çeken bir başka husus da stratejik ve yönetsel kararların programlanmayan bir yapıya sahip oldukları buna karşın daha rutin ve tekrarlı olan işlemsel nitelikteki kararların programlanma özelliğine sahip olduklarını görüyoruz. Bu açıklamalarımızla Simon'ın (96) programlanabilen ve programlanamayan karar ayırımına işaret etmiş bulunuyoruz. Programlanabilmeden kastımız, sorunları yazılmış bir bilgi sayar programı ile inceleyerek kat'î çözüme ulaştırmadır. Halbuki, stratejik sorunların birçoğunu matematik sembollerle ve rakkamlarla kesin olarak ifade edip çözme olanaklarına sahip bulunuyoruz.

(94) Ansoff. H.I., a.g.e.. sh. 18.