kmars.JPG (3297 bytes)

STRATEJİ

Örgütlerde Yapısal Gelişme

Doç. Dr. Kutlu MERİH

 

ÖRGÜTLERDE BÜYÜME STRATEJİLERİ

Örgütsel yapı, tipik örgüt şemalarındaki kutulardan fazla bir şeydir. Belirli bir stratejik uygulama sonucu ortaya çıkan örgütsel yapı, örgütün alt birimlerinin Koordinasyonunu, entegrasyonunu ve farklılaşmasını etkileyebilir.

Normal olarak bir işletme faaliyete geçtiğinde, bunun temel yapısı bir sahip-yönetici ve birkaç çalışandan oluşmaktadır. Bu aşamada herhangi Bir organizasyon şeması ve formal sorumluluk tayini gerekmemektedir. İşletme plastik bir yapıdadır ve her çalışan birden fazla görevi nasıl yapacağını bilmektedir ve sahip yönetici işin bütün sorunlarını doğrudan çözmeye çalışmaktadır. İşletme başlangıçtaki kritik yılları aşarak ürettiği mal ve hizmetler için geniş bir talep oluşturmayı başarırsa yapısını da bu büyümeye uyarlaması gerekecektir. Büyümeyle örgüt, informal ve elastik bir yapıdan daha kararlı ve kalıcı bir işbölümüne geçecektir. Daha önce işletmenin bütün fonksiyonel sorunları ile yakından ilgilenen sahip yönetici, bu aşamada kendi rolünün daha az işlemsel ve daha çok yönetsel hale geldiğini görecektir. Bu aşamada yeni elemanlar belirli fonksiyonların gerçekleştirilmesi için işe alınacaktır.

Yatay büyüme

Yatay büyüme işetme yapısında fonksiyonel farklılaşmanın artması anlamına gelmektedir.

Bir girişimci tarafından kurullan bir işletme üretim ve pazarlama gibi iki bölüme ayrışırsa yatay olarak büyüme aşamasına geçtiği söylenebilir. Burada işgören kadro sayısında bir değişim olup olmadığı bir önem taşımaz. İşletme büyümeye devam ederse muhasebe, personel ve finans alanlarında da yeni becerilere ihtiyaç olacak ve bu doğrultuda bölümleşmeler gerçekleşecektir. Firmalar büyüdükçe sahip-yöneticilerin fonksiyonu günü kurtaracak çalışmalar yerine stratejik yönetim çalışmalarına yönelecektir. Böylece büyüme ile birlikte firma yapısı yeni fonksiyonları da kapsayacak şekilde genişlemektedir.

Bu fonksiyonel genişleme ve bu şekilde ortaya çıkan fonksiyonel yapı küçük işletmelerin büyüme sırasında tipik olarak sahip olduğu yapıdır. Kuşkusuz olarak bu tip yapı büyümenin ve işletmenin bütün sorunlarını çözememekte ve başka tür yapılar da söz konusu olabilmektedir. Diğer işletme yapısı türlerini ilerde inceleyeceğiz.

Düşey Büyüme

Düşey büyüme işletmenin komuta zinciri hiyerarşisindeki artışa karşı gelmektedir. Hiyerarşik komuta zinciri işletmelerin üstler ve astlar arasındaki otorite-sorumluluk ilişkilerine karşı gelmektedir. Otorite İşletme yapısının yüksek düzeylerinden aşağı doğru inerken, sorumluluk alt düzeylerden yukarı doğru Yükselmektedir. Bütün işletmelerde formal olarak belirginleşmese bile üç temel otorite ve sorumluluk düzeyi bulunmaktadır.

  1. operasyonel düzey
  2. taktik düzey
  3. stratejik düzey

işletme bir kişiden oluşsa bile, bu kişi zorunlu olarak bu üç düzeyi kendi kişiliğinde yaşayacaktır. Her düzeydeki çalışanlar kendileriyle ilgili yöneticiye karşı sorumlu olacaklardır. Her yöneticiye karşı sorumlu olan personel sayısına, bu yöneticinin kontrol alanı (span of control) adı verilmektedir.

Yönetim kademelerinin sayısı çok olan işletmelere, dik (tall), az olanlara yatay (flat) işletmeler denilmektedir. Dik işletmeler çok sayıda yönetim kademesine ve dar kontrol alanlarına, yatay işletmeler ise az sayıda yönetim kademesine ve geniş kontrol alanına sahiptir.

Araştırmalar, 3000 çalışanı olan işletmelerin ortalama olarak 7 yönetim kademesine sahip olduğunu belirlemektedir. Buna göre 3000 çalışanı ve 4 yönetim kademesi olan bir işletmeyi nispeten düz ve 9 yönetim kademesine sahip bir işletmeyi nispeten dik olarak düşünebileceğiz. Çalışan sayısı üç bini aştığı zaman yönetim kademeleri beklenildiği gibi artmamaktadır.

Dik yapıların özellikleri

Nispeten dik örgütler dar kontrol alanlarına sahip olduklarından, bu işletmelerdeki yöneticiler astları üzerinde daha yoğun bir kontrol gücüne sahiptir. Nispeten düz örgütlerde ise bunun tersi Söz konusudur. Dik örgütlerde yöneticiler ve çalışanlar daha dar alanlarda uzmanlık ve beceri sahibidir. Dik örgütlerde yöneticiler daha yoğun kontrol sahibi olduklarından ve hemen herkes uzman olduğundan Otorite genel olarak hiyerarşinin tepesinde yoğunlaşmış durumdadır. Sadece bu düzeydeki yöneticiler İşletmenin her düzeydeki sorunları anlayabilecek ve çözümleyebilecek uzmanlık düzeyindedir.

Dik Yapılarda Haberleşme Sorunları

Buna karşılık dik örgütlerde ciddi haberleşme ve enformasyon deformasyonu sorunları yaşanmaktadır. Haberleşmenin özel bir önem taşıdığı sektörlerde dik örgütlenme etkinliği azaltmaktadır. Çok dik hiyerarşik yapısı nedeniyle Procter&Gamble yeni bir ürünü pazara getirebilmek için rakiplerinin iki kat zamana ihtiyaç duymaktadır. Ayrıca kademeler arsındaki enformasyon transferi, yöneticilerin bilinçli Veya bilinçsiz statü koruma endişeleri nedeni ile deforme edilebilmektedir. Enformasyon yukarıya doğru yükselirken astlar tarafından çeşitli nedenlerle filitrelenebilmektedir.

Kademe sayısı arttıkça astların gerçekleri deforme edebilme olanakları da artmaktadır.

Birbirleri ile rekabet halinde olan yöneticiler, kendi pozisyonlarını, işletmenin çıkarlarına ters olarak güçlendirebilmek için enformasyonu gizleyebilmektedir.

Dik Yapılarda Motivasyon Sorunları

Kademe sayısının artması yönetsel otoritenin de kısıtlanmasına neden olmaktadır. Çok sayıdaki yönetici Arasındaki iş bölümü, çözebilecekleri sorunları ve yüklenebilecekleri sorumlulukları azaltmakta, yeteneklerini sergileyebilecekleri olanaklar azalmaktadır. Kararları sürekli olarak daha üsttekilerin gtözetim ve denetimi altında olan yöneticiler, uygulanabilme potansiyeli belirsiz olan kritik kararları almaktan kaçınmaktadırlar.

Dik yapılarda İşlemlerin Maliyeti

Dik yapıların önemli bir sorunu, bir çok yöneticinin istihdamını gerektirmesidir. Yönetim kademelerindeki Ücretler, yan ödemeler, ofisler ve sekreterler bir işletme için ciddi bir maliyet kalemi oluşturmaktadır.

Amerikada bir orta kademe yönetici yılda brüt $200.000 mal olmaktadır. On adet böyle yönetici 2 milyon dolar maliyet yaratmaktadır.

Düz yapıların Özellikleri

Nispeten düz yapılarda ise otorite daha yayılmış durumdadır. Geniş bir kontrol alanına sahip yöneticiler Astlarına daha fazla otorite delege etmiş olduklarından yöneticiler ilgili kararları verebilmeleri için Gerekli olan gelişmelere uzak kalabilmektedir. Kararlar daha çok sorunlara yakın olan çalışanlar tarafından verilmektedir. Bekleneceği gibi düz örgütlerde çalışanlar daha az uzman ve daha genel yaklaşımlıdır.

Stratejik açıdan bakılırsa her iki tipin de kendine özgü avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır.

Nispeten dik örgütler, firmanın misyon, hedef ve değerlerini çalışanları ile daha iyi haberleşebilmektedir. Ayrıca bu yapıda fonksiyonel alanlar daha iyi koordine edilebilmektedir. Nihayet bu örgütlerde planlama ve uygulama, çalışanlar merkezi bir kontrol altında olduğundan, nispeten daha kolay gerçekleşmektedir. Dik örgüt yapıları nispeten durağan, kararlı ve çözümlenebilen ortamlarda daha uygundur.

Nispeten düz yapıların da kendine özgü avantajları bulunmaktadır. Bu yapılarda yönetsel masraflar dik yapılara oranla daha azdır. Daha az yönetim kademesi daha az müdür, sekreter, ofis vs. gerektirmektedir.

Diğer bir avantaj merkezkaç karar verme yöneticilere daha fazla inisiyatif tanımakta ve Sorumluluk alma konusunda onları motive etmektedir. Karar vermedeki serbest tavır yaratıcılığı ve yenilikçiliği teşvik etmektedir. Bu nedenle düz yapılar dinamik ve değişken ortamlarda daha uyumlu bir Performans gösterirler.

OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE DÜZ YAPILANMANIN AVANTAJLARI

 

Otomotiv sektörü değişken bir ortamda düz yapılanmanın sağlayacağı avantajlar açısından ilginç bir örnektir. 1970 öncesinde Amerikan otomobil endüstrisi nispeten kararlı bir ortama sahipti. Yabancı araçların rekabeti, biraz VolksWagen dışında yok gibi idi. Her eylülde General Motors, Ford, Chrysler, American Motors gibi firmalar yeni modellerini pazara sürerlerdi. 1970 lerin başından itibaren Japon yapımcılar Amerikan pazarında yer tutmaya başladılar ve onyılın ikinci yarısında sektörel rekabet ortamı oldukça hareketli olmaya başladı.

Amerikan oto yapımcıları 1980 lerde, bir zamanlar oldukça etkin olan dik örgüt yapılarının aslında kendilerine sorun olduğunu giderek kavramaya başladılar. Bir çok reformasyon çabasına rağmen yapılar yine nispeten dik olmaya devam etti. Örnek olarak Ford, fabrikada çalışan işçiden, tepedeki CEO yönetisine kadar 17 idari kademeye sahipti. General Motors, fabrikasına göre 21 veya 22 kademeye sahipti. Buna karşılık Toyota sadece 7 kademeye sahipti. Fabrika düzeyinde bir Toyota ustabaşısı doğrudan fabrika müdürüne rapor verirken, bir Ford usatabaşısı fabrika müdürüne ulaşabilmek üç kademeyi aşması gerekiyordu. Toyota’nın üstün esnekliği, hızlı karar verme yeteneği ve düşük yönetim maliyeti Amerikalı rakiplerine karşı kesin bir üstünlük sağlamakta idi. Ford ve diğer Amerikan araba yapımcıları, şimdi örgütsel kademelerini azaltmak için büyük çabalar harcamaktadır.

Benzer bir yaklaşım Amerikadaki diğer sektörlerde de gözlenmektedir. General Elektrik, esnekliğini ve reaksiyon zamanını arttırmak ve maliyetlerini düşürmek için bazı divizyonlarında kademe sayısını 9 dan 4 e kadar düşürmüştür.

 

GELİŞME AŞAMASI MODELLERİ

Gelişme aşamaları kavramı, firmalar büyüdükçe karşılaştıkları stratejik sorunların değişeceği Anlayışına dayanmaktadır. Başarılı firmalar, ölçek ve faaliyet olarak geliştikçe bazı değişimlerin Ortaya çıktığı gözlenmektedir. Bunlar;

  1. finansal kaynaklar (satışlar, karlar, yatırımlar) artar.
  2. Kaynak ihtiyacı (insan, malzeme, makine, para) artar.
  3. Ürün ve pazar sayısı artar.
  4. İşlemsel ve yönetsel beceriler artar.
  5. İşlemsel ve yönetsel sorunlar ölçek, karmaşıklık ve risk olarak artar.

 

Gelişme Modelleri

CANNON Gelişme Modeli …

Bu modelde firmalar genel olarak 5 gelişme aşaması yaşarlar. Bu 5 aşamayı sırası ile yaşamaları veya Hepsini yaşamaları gerekli değildir. Firmalar içinde bulundukları sektöre veya pazar olanaklarına göre Bu aşamaların herhangi birine stratejik bir tercihle ulaşabilirler.

Aşama 1 : Girişimcilik aşaması – informel/nonfonksiyonel yapı

Aşama 2 : Fonksiyonellik aşaması formal/fonksiyonel yapıya geçiş

Aşama 3 : Divizyonel olarak yeniden yapılanma aşaması – kontrolun desantralizasyonu

Aşama 4 : Tepe yönetimin desteklenmesi ve kontrolun yeniden merkezileştirilmesi

Aşama 5 : Stratejik yeniden yapılanma aşaması

THAIN Gelişme Modeli …

Bu model gelişmeyi üç aşamada tanımlamaktadır. Her aşamada tepe yönetimi ilgilendiren stratejik faktörler öncelik kazanmaktadır.

Aşama 1 : Cannon modeli aynıdır. Bu aşama informal/nonfonksiyonel girişimcilik aşamasıdır.

Aşama 2 : Bu aşamada işletme bir uzmanlık alanına dönük olarak fonksiyonel olarak yapılanır.

Uzmanlık alanının genişlemesi ile işletme divizyonel bir yapılanmaya gidebilir

Aşama 3 : Bu aşamada firma aşırı uzmanlıktan kaynaklanan bağımlılıklardan kurtulmaya çalışarak farklı uzmanlık alanlarını da yapısına katmaya ve holding yapısına ulaşmaya çalışır.

GREINER Gelişme Modeli …

CANNON ve THAIN büyümenin organizasyonların yapısı ve stratejisi üzerindeki etkileri ile ilgilendiler. GREINER ise büyümenin yönetim stilini nasıl etkilediğini incelemektedir. GREINER modeli de 5 aşamadan oluşmaktadır. Her aşamanın iki modu bulunmaktadır.:

evrim – örgütsel büyümenin kararlı ve Sakin bir şekilde gerçekleştiği mod

ve

devrim – radikal değişimlerin ve huzursuzlukların yaşandığı mod.

Bir aşamadaki birikimler ve gerilimler sakin bir düzende seyrederken belirli bir anda bir kopma noktasına gelinmekte ve örgütsel yapıda radikal bir değişime neden olarak devrim yaratmaktadır. Bu modele göre her yapı örgütün belir bir zaman dilimi için geçerli olmakta ve örgütün gelişimi radikal yapı değişimlerini de zorlamaktadır. Örgütün yapısını değiştirmek o andaki sorunları çözerken ilerde doğacak sorunların da altyapısını hazırlamaktadır. Bu model de de örgütler 5 aşamada gelişmektedir.

Aşama 1 : girişimcilik, yaratıcılık ve liderlik aşaması. Bunun uygun gelişmesi için lider yöneticilik krize girer.

Aşama 2 : Profesyonel yöneticiler ile fonksiyonel yapılaşma aşaması. Bunun sonucunda tepe yönetim ile ara yönetim arasında stratejik inisiyatif gerilimi yaşanır.

Aşama 3 : Divizyonel bölünme aşaması. İşletme divizyonel bölümlere ayrılarak ara yöneticilere daha çok stratejik inisyatif sağlanır. Tepe yönetim işi yürütmek yerine büyütmek stratejileri üzerinde yoğunlaşabilir. Bu arada divizyonlar arasında kaybedilen koordinasyon verimsizliğe ve başarısızlığa yol açar ve aşama 4 için yeni bir devrim gerekir.

Aşama 4 : Bu aşama farklılaşmış, kontrol ve koordinasyonu azalmış yapının yeniden entegre edilme çabasıdır. İşletme Stratejik İş Birimleri şeklinde yeniden yapılandırılır. Tepe yönetimin stratejik inisyatifi arttırılır. Merkez güçlenir. Bürokrasi genişler. Bu ise işe yabancılaşmaya ve müşteriye dönük odağın kaybolmasına yol açar. Tepe ve taban arasındaki mesafe çok artmıştır. Sinerjiyi ve müşteri ilişkilerini arttırabimek için takımlara dayana fonksiyonlararası işletmecilik. Matris veya network organizasyon yapısı, müşteri ve kalite odaklı işletmecilik yaklaşımları benimsenir ve bunlar uygulamaya geçirilir.

GREINER, 5. Aşamaya çok az firmanın ulaşabildiğini vurgulamaktadır. Bu aşamaya neden olan kriz pek belirgin ve diyalektik değildir. Firmanın ve içinde yer aldığı sektörün diyalektik gelişiminden ziyade global değişim güçlerinin zorlaması ile ortaya çıktığı düşünülmektedir.

 

LEONTIADES Gelişme Modeli …

Yeni örgütsel gelişme modellerinden birisi 1980 yılında LEONTIADES tarafından önerildi. Bu modele göre Örgütsel gelişmenin anlaşılabilmesi için tek-ürün, çok-ürün işletmelerinin karşılaştırılması gerekmektedir. Her işletme tipinin de iki alt kategorisi bulunmaktadır.

Tek-ürün Firmaları

Ufak işletmeler

Büyük işletmeler

Çok-ürün Firmaları

Merkezcil farklılaşma

Holding Farklılaşması

Ufak tek-ürün firmaları gelirlerinin yüzde 90-100 ü tek bie üründen veya pazardan gelen firmalardır. Büyük işletmeler benzer yapıda olan fakat gelirlerinin yüzde 70-90 I tek bir ürün ve pazardan gelen firmalardır.

Çok-ürünlü firmalar geniş kapsamlı ürün ve pazar taleplerine cevap verirler ve bunların hiçbiri stratejij karar vermeyi etkisi altına alamaz. Çok-ürünlü stratejiler tek-ürünlü lere göre daha kapsamlı bir stratejik vizyonu gözönünde bulundurmak durumundadır. LEONTIADES modelinin önemli bir katsayısı birçok firmanın kendisini sınırsız büyümeye kaptırmadığını göstermesidir. Binlerce firma tek-ürün stratejisini bilinçli olarak seçerek, çok ürüne yayılmanın getirdiği avantajlardan uzak durmayı tercih etmektedir.

Buna göre tek-ürün firmaları, çok-ürün firmalarından farklı stratejik problemlere sahip olacaktır. Tek-ürün firmaları fonksiyonel etkinliğe, kısa-dönem problemlere ve iç proseslere konsantre olurlar.

Çok-ürünlü firmalar ise genelde birleşme ve satın almalarla genişlemektedir. Kapital tahsisi, risk dağıtma Ve kara katkıyı belirme çok-ürünlü firmaların daha çok gündeminde olan stratejik konulardır.

Örgütsel yapı da bu stratejik tercihle yakından etkilenmiş gibi gözükmektedir. Tek-ürünlü firmalar genelde ölçekten bağımsız olarak fonksiyonel/hiyerarşik yapıyı göstermektedir. Çok-ürünlü firmalar İse genelde divizyonel bir yapıya sahiptir. Pazar ve ürün farklılaştırması ile stratejik karar verildikten sonra firma yapısını da divizyonel modele uydurmak zorunda kalmaktadır.

Özet olarak verilirse, örgütlerin ekonomik yaşamlarında geçirmeleri gereken yapısal aşamaların mantıki açıklaması, büyüme modellerini oluşturmaktadır. Bu aşamaların birinden diğerine geçerken firmaların Karşılaştığı stratejik sorunlar aşamaya ve yapıya göre fark etmektedir. Bu modellerden çokan bir sonuç, Bütün organizasyonların bütün aşamalardan geçmesi gerekmediğidir. Bir çok ufak fakat başarılı firma Bir çok modele göre ilk aşamadan öteye geçmemişlerdir. Bütün modellerden ölçek, kapsam ve yapı ile İlgili ortak bir anlayış geliştirmek mümkün olabilir.

STRATEJİ

Strateji bir kişi ve kuruluşun bir vizyona sahip olması ve buna ulaşmak için bütün kaynak ve enerjisini yoğunlaşmış bir irade ile harekete geçirmesidir. Stratejik vizyon ve stratejik karar kişi ve kuruluşun sonraki bütün karar ve davranışının bağımlı olacağı, öncesi olmayan temel başlangıç noktasıdır.

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ MODELİ

STRATEJİK VİZYON

STRATEJİK ANALİZ

STRATEJİK KURGU

STRATEJİK EYLEM

STRATEJİK KONTROL