Global Stratejik Ortamdaki Değişiklikler

Doç. Dr. Kutlu MERİH

Yedi Stratejik Değişim

Dünyamızın endüstriyel ve ekonomik sisteminde, gelecekteki stratejilerin başarısını etkileyecek radikal değişimler yer almaktadır. Bunları esas olarak yedi ana kategoride belirleyebiliriz.

Geleneksel montaj kökenli, otomobil, ev aletleri, kameralar, yarıiletkenler gibi sektörlerde toplam maliyetin %25 kadarını emek oluşturmakta idi. Üretim teknolojisindeki gelişmeler, otomasyon, nümerik kontrol ve robot işçiliği bu sektörlerdeki emek oranını %5-10 mertebelerine indirgemiş bulunmaktadır. Diğer bir deyişle dünün emek-yoğun sektörleri bu gün kapitail-yoğun şekle dönüşmüştür. Bu sektörler artık yoğun miktarda emeği absorbe edebilme kapasitesine sahip değildir.

Bu sektörlerdeki yöneticiler gelişmeleri yakalaybilmekte geciktiklerinden, aşırı emek maliyetleri nedeniyle ciddi sorunlar yaşamaya başladılar. Rekabetçi galişim onları bir yandan kapital yoğun yatırımları gerçekleştirmeye zorlarken diğer yandan artan emek gücü ile ne yapacaklarını veya yeni iş potansiyellerini nasıl yaratacaklarını bilemediler. Japonlar bu sorunu aşabilmek için personel sayısını aynı tutarak sınai maliyetleri büyük ölçüde düşürme ve satışı arttırarak ölçek ekonomisinden yaralanma stratejisini benimsediler. Bu tür bir strateji deneyimden ve öğrenme eğrisi yaklaşımından avantaj sağlama olanağını yok etmektedir. Emeğin değeri toplamda küçük bir yer tuttuğu için öğrenmeden ve deneyimden kazanma için fazla bir marj kalmamaktadır. Sabit maliyetlerin büyük ölçüde yükselmiş olması bunların amortizasyonu için farklı teknikleri gerektirmektedir. Geçmiş on yılda Toyota firması, emek düzeyini 45,000 lerde tutarken çıktı düzeyini 2.5 katı artırdı. Bunun sonucu Toyota ve onu izleyen Nissan ın verimliliği dünya pazarlarındaki rakiplerinin iki katı düzeyinde oldu. Bunu Toyota stok için üretmek stratejisi yerine talep için üretmek stratejisini uygulayarak ve lojistik kontrolunu kanban (Just in Time) sistemi ile stoklarını minimize ederek gerçekleştirdi. Üretim sürecinde kalıpların değişen model talebine hızla cevap verecek şekilde saatler yerine birkaç dakikada değiştirilebilmesi bu stratejinin en can alıcı yeniliğini oluşturdu. Toyota oto sektöründe emek yoğunluğunda kapital yoğunluğuna geçişin öncüsü oldu. Toyota bu stratejileri Japonlara özgü katılımci endüstriyel sosyoloji ile destekleyebildiğinden bu geçişi kolaylıkla sağlayabildi. Benzer uygulamalar Amerikada da denenmekte fakata her zaman istenilen başarıyı sağlayamamaktadır.

Emek yoğun sektörlerdeki değişim gelişmekte olan ülkeleri de etkilemektedir. Maliyet içinde emeğin öneminin azalması sanayi sektörlerinin ucuz emek alternatifleri arama sorunlarını ortadan kaldırmıştır. Bu gün firmalar hammaddeyi ucuz olan ülkeden alıp, emeği ucuz olan ülkede monte edip, katma değeri yüksek olan pazarlarda satma eğilimindedirler. Bu süreçte emeğin önemini kaybetmesi dikkatin katma değer yüksek pazarlara yoğunlaşmasına neden oldu. Firmalar ucuz emek olan yerlerde üretmek yerine yüksek katma değer olan yerd pazarlamak stratjisini benimsediler. Sony,Canon,Technics ve Levi Strauss gibi firmalar özellikle OECD ülkelerini katma değer yaratma potansiyeli yüksek pazarlar olarak belirlediler ve burada pazarlama organizasyonlarını geliştirme stratejisini benimsediler.

Buna karşılık dünya pazarı için dünya üzerinde üretim yapmak sanıldığı gibi kolay olmamaktadır. Ülkelerin kendi iş kanunları, vergi sistemleri ve ekonomi anlayışları bulunmaktadır. Dünyanın global bir pazar olduğu yaşanan deneyimler sonucunda geçerliliğini yitirmiştir.

* Güneydoğu Asyaya yatırım yaparak düşük ücretlerden yaralanmayı bekleyen Amerikan üreticilerinin hemen hepsi kendi ülkelerine dönüş yapmış veya ağır kayıplarla kapanmıştır. Evde kalanlar ise başarılı olmuştur. Bu sektörün teknolojik yapısı hızla kapital yoğun şekle dönüştüğünden beklene fayda sağlanamamış ayrıca Asya ülkelerine bir çok teknik beceri transfer edilmiştir.

* İspanyada düşük ücretlerden yararlanmayı düşünen Japon firmaları hemen bütün girişimlerde başarısız olmuşlardır.

* Portekizde, Avrupa Birliği için üretim birimleri oluşturan Amerikan ve Japon şirketleri başarısız olmuşlardır.

* Güney Amerikada ortaklıklar kuran firmalar bu gün hızla paylarını azaltma çabası içindedirler.

Geleneksel olarak sabit maliyet sektörleri olarak bilinen çimento, tekstil, plastik ve petrokimya sektörleri giderek değişken maliyet sektörleri haline dönüşmektedir. Geçmişte değişken maliyetleri %50 ler civarında iken, ham madde ve enerji fiyatlarındaki yükselmeler nedeni ile şimdi %70 ler civarında görülmektedir. Böyle bir sektörü on yıl öncesinin alışkanlıkları ile yönetmek oldukça güçtür.

Diğer bir örnek ise yüksek katma değer yaratan sektörlerdir. İlk bakışta yüksek katma değer yüksek kar gibi görülmektedir. Gerçekte ise enformatik sektörü gibi yüksek katma değer sektörlerinde katma değr yüksek emek maliyeti anlamına gelmektedir. Burada montaj işçilerinin yerini bilgi işçileri olan uzmanlar ve mühendisler almaktadır. Burada ölçek ekonomisinden yararlanılamaz ve daha fazla iş daha fazla uzman ile mümkündür ve sektörün değişken maliyeti yüksektir.

Dünya ekonomik düzenindeki önemli bir değişim, ulusların zenginliği içinde elektroniğin, çeliğin yerini almasıdır. II. Dünya Savaşından sonra Japon hükümeti bütün enerjisini güçlü bir çelik endüstrisi altyapısı oluşturmaya harcadı. Japonyanın Uluslararası Ticaret ve Sanayi Bakanlığı (MITI) düşük maliyetli krediler ile, bugün dünyada rekabetçi bir durumda olan 150 milyon ton/yıl kapasiteli bir çelik sektörü yarattı. Bu başarı Japonya nın otomobil, gemi inşaat ve ev araçları sektörlerinde dünya çapında rekabetçi bir konuma ulaşmasını sağladı. Çeliğin Japonyanın ekonomik gücünün kökeni olarak vurgulanması stratejik bir zafer sağladı. Benzer bir başarıyı İsveç ve Almanya da gösterdiler.

Bu gün durum bir ölçüde değişmiş bulunmaktadır. İsveç ve Almanya güçlü çelik sektörlerine karşılık büyüyen sektörlere sahip değildir. Artık büyyen sektörler çeliğe değil elektroniğe dayanan sektörlerdir. Bu endüstriler bilgisayar veya bilişim kökenli olmak üzere Amerikada ve Japonya da odaklanmış durumdadır ve giderek dev sektörler durumuna dönüşmektedir. Bunlar giderek, geleneksel olarak gemi inşaat, oto montajı ve ev aletleri sektörlerinin sahip olduğu stratejik pozisyonları yüklenmektedir. Bu sektörlerde dahi elektroniğin payı hızla artmaktadır. !980 lerde elektronik Japonyada üretilen otoların maliyetinin %10 unu oluşturmaktadır.

Global ekonomik güç tabanının elektroniğe kaymasının işletmecilik düzeyinde başka sorunlar da yaratmaktadır. Ürünler içindeki elektronik bileşen payı arttıkça iş tanımları arasındaki netlikler azalmaktadır. Bu gün bilgisayar üreten bir firma elektronik girdilerini fazla değiştirmeden fotokopi veya fotograf makinesi üretimine geçebilir. Bu gün fotokopi makineleri yapımında başarılı olan firmalar Canon, Ricoh, Minolta, Konica başlangıçta kamera üreticileri olarak tanındılar. Elektronik bileşenlerin yaygın kullanılması bu firmaların kamera hatlarının da korunmasına olanak sağlamaktadır. Buna göre stratejik işletme birimi ürün bazından destek bazına değişmektedir.

1980 lerde işletmeleri etkileyen stratejik değişim finans mekanizmalarında gözlenmektedir. Bu yıllarda finansal olrak daha ekonomik olan finasal pazarlarda düşük faizli döviz cinsinden borçlanma Japon yeninin giderek değer kazanması ile terse dönmüş ve Japon bankalarından yen cinsinden borçlanma daha cazip hale dönüşmüştür. Buradan alınan ders faiz oranları, döviz pariteleri ve enflasyon oranları arasındaki etkileşimler dikkate alınmazsa borçlanma stratejileri ters etki yaratabilmektedir.

Bunun sonucunda büyük finansal kaynakların kısa bir sürede mobilize edilmesi dünya çapında rkabet için önem taşımaktadır. Buna göre büyük fonları vergi ve diğer nedenlerle hareket etttiremiyecek sanayi kuruluşları çalıştıkları ülkelerin finans kuruluşları ile güçlü ilişkiler geliştirmelidirler. Yerel finansman bir çok-uluslu işletme için stratejil bir önem taşımaktadır.

Stratejistlerin göze almaları gereken son önemli değişim, insanların iş ve çalışma anlayışlarında ve işletmecilik değerlerinde yaşanan değişmelerdir. yetmişli yılarda gözlenen ve beklenen Amerikan ve Avrupalı dev işletmelerin sahip oldukları finans ve insan gücü ile dünyanın kontrolunu giderek ele alacakları idi.  Bunu engelleyen bir gelişme oldu. Büyük firmaların değişimleri algılamasında ve kontrol etmesinde belirgin bir zaafları ortaya çıktı. Örgütlerin hiyerarşik yapıları yöneten-yönetilen ayrımı onların belirgin ve stratejik hedeflere konsantre olabilmelerini engellemektedir.

Japonyada veya diğer uluslardaki mükemmel işletmeler incelendiğinde bubları fark ettiren şeyin insane verilen önem ve değer olduğu gözlenmektedir. Bu işletmelerde her şey insanların başarısını ve etkinliğini arttıracak şekilde düzenlenmiş durumdadır. işletme insanları ile uyum ve bütünleşme halindedir. İnsanlar birbirlerinin aleyhine gelişemezler ve birinin başarısı bütün işletmenin başarısı demektir. Burada işler güvence altındadır, kariyerler kıdeme bağlıdır ve yöneticilerin içerden yetiştirilmesi önceliklidir. Çalışanların sorun çözmeye katılması beklenir ve teşvşk edilir. Çalışanlar emekçi değil ortak (associate) olarak düşünülür. Terfiler ortak bir değer sistemine göre düzenlenir. Kararlar ve stratejik yönetim, ortakların ve hisse sahiplerinin finansal beklentilerine göre değil işletmenin bulunduğu sektöredeki uzun dönem başarısına göre gerçekleştirilir. Toyota ve Hiatachi bu ilkelrin yoğunlukla uygulandığı ve somut başarıların gözlendiği kuruluşlardır. Bunun gerçeklşebilmesi için bu firmaların bütün değer sistemleri ve buna bağlı yönetim süreçleri insan odaklı olarak düzenlenmiştir.

Bir Senteze Ulaşmak

Bütün bu yedi değişim eğilimi nasıl bütünleştirilebilir? Bütün bunlardan hangi sonuçlara ulaşacağız? Çıkartabileceğimiz tek önemli sonuç, şimdiye kadar bildiğimiz işletmecilik kuram ve modellerinin artık fazla işe yaramıyacağıdır. Veya en azından bu kuramlar dünyanın startejik üç bölgesi Avrupa, Japoya ve Amerikada dinamik değişimleri açıklamaktan uzak kalacaklardır.

Bu gün gerekli olan belki de yeni bir kuram, model veya paradigma değil stratejik düşünme kapasite ve vizyonuna sahip insanlar olacaktır. Stratejik düşünürler duyarlılık, sezgi ve statu quo yu irdeleyen bir eleştirel akla gereksinirler. Dengeli ve sentetik görüş alanları bulunur. Sadece bir konuyu derinlemesine bilen uzmanlar olmakla yetinemezler. Mekanik ve analitik düşünce şeklei yerine organik ve sentetik bir düşünce şekline sahiptirler. Algısal yapıları esnek ve akışkandır.Sorunları ait oldukları sistemin bütünlüğü ve dinamikleri içinde ele içinde ele alırlar. Olayların zaman içinde ve kültürler arasında geçirdiği dönüşümlere şaşırmazlar.  Yeni düşünceler, yeni ürünler, yeni girişimler ortaya koyabilmek için stratejistler genelde üç temel teknikten yararlanırlar.

• Dar boğazları gidermek,
• Yeni bileşimler yaratmak,
• Stratatejik serbestlik derecelerini genişletmek.

Her üç tekniğinde başarı ile uygulandığı örnek olarak Toyota baş mühendisi Taiichi Ohno tarfından geliştirilen otomobil montaj hatlarının yeniden düzenlenmesi ve talebe göre tam zamanında üretim (JIT) tekniğini verebiliriz. Bunu gerçekleştirebilmek için Ohno hemen hemen imkansız gibi görüne kalıpları 3-5 dakika içinde değiştirebilmeyi başararak aşılmazı olanaksız olanı gerçekleştirdi. Stratejik sezgi genellikle belirli bir sektörü etkileyen güçleri girişimci bir bakış açısıyla analiz ederken ortaya çıkmaktadır. Bazan rakiplerin yaptığından daha iyi bir ürün yapmak yerine aynı talebe cevap veren tamamiyle değişik bir ürün düşünülebilir. Polaroid kamera böyle bir düşüncenin ürünüdür. BUnu yapamayan bir kuruluş oyunun kurallarının başkaları tarafından belirlenmesine razı olmuş demektir. Stratejik başarı rekabetçi fark yaratmakla elde edilmektedir. Buna göre stratejik düşünce geçerli olan kuram ve kavramlardan bazı durumlarda sapmayı göze almayı gerektirebilir. Kuram ve kavramlar değişen koşullarda anlamlarını yitirebilir. Yaratıcı stratejik düşünce yeni kavramlar ile yeni kuramlar üretebilme kapasitesidir. Örneğin çok uzun bir dönem elektrik ampulleri küresel yapıda ve vidalı idi. Bunlar niye çubuk gibi ve sokete giren olmasın? Niye kaset teypler yürürken dinlenmesin? ve cebe sığmasın? Forklift niye düşey çalışsın ve yük operatörün görüşünü kapatsın? Klima cihazları neden tek bir blok olsun? Bu tür mantıklı soruları sınırsız olarak üretmek mümkündür. Şayet bu Niye? sorularının kolay bir cevabı yoksa burada stratejik bir şans doğmaktadır. Uzmanların dahi doyurucu bir cevabı yoksa burada anlaşılan sağduyunun herkezin düşüncesini bloke ettiğidir. Bu bloklardan kurtulabilen bir stratejist birden kolay kavranamayacak ve kopya edilemeyecek bir uygulamanın potansiyellerini yakalmış olacaktır. Bundan sonra yaratıcı bir düşünceyi başarılı bir ürün ve hizmet haline dönüştürmek bir fizibilite sorunu ve profesyonel çalışmadır.