Ben ite girdikten hemen sonra, Chrysler'in pazar payı inişe geçti ve o güne kadar hiç görülmemiş bir düşüşle % 8'lere kadar indi. Bu Şirketi düzlüğe çıkarmanın yıllar alabileceğini yeni yeni anlamaya başlıyordum.

Ford'da çalışırken düzenli aile yaşamımla gurur duyardım. Ne olursa olsun, iş sorunlarını asla eve taşımazdım. Şimdi gece yarıları uyanıyor, sürekli şirketin durumunu düşünüyordum. Zihnim hiç dinlenmiyordu. Böyle giderse aklımı kaçıracağımdan korkuyordum. Tanrı'ya şükür, beni anlayan bir karım vardı. Ama oto endüstrisinde benimle yirmi beş yıl geçirdiği halde, Mary bile endişelenmeye başlamıştı.

Ralph Nader, Üç Büyükler'in canavarca güçlerinden yararlanıp halkın beynini yıkadığını iddia ederci. Ona göre lacocca, tüketiciye istemediği bir arabayı satabilecek kadar yaman bir pazarlamacıydı. 1979'da kimseye araba satamaz olmuştuk. Böyle bir yeteneğim varsa, niye şimdi imdadıma yetişmiyordu?

Chrysler'in sallandığını duymayan kalmamıştı. Başka sorunların yanı sıra, çok yakında batacağımız yolundaki çirkin söylentilerle de uğraşmak zorundaydık. Sekiz, on bin dolar sayıp araba almak önemli bir yatırımdır. Halk, arabasının yedek parça ve bakım ihtiyacının karşılanacağından emin olmak ister. Her gün gazetelerde, iflas etmek üzere olduğunu okuduğu bir şirketten elbette araba olmaz.

Ülkede alay konusu olmuştuk. Karikatürcülere malzeme çıkmıştı. Komedyen Johnny Carson'a da öyle. Bir örnek vereyim:

Garson: Ömrümde böyle kötü kalpli adam görmedim.

Dinleyici: Kötü kalpli olduğunu nereden anladın? Carson: Nereden anlayacağım, bu sabah Chrysler'e telefon edip "İşler nasıl?" diye sordu.

Kıyamet koptuğunda, işe başlayalı daha üç ay bile olmamıştı. 16 Ocak 1979'da Şah devrildi. Birkaç hafta içinde benzin fiyatları iki katına çıktı. Önce California'da başlayan enerji krizi, bir ay sonra doğuyu da etkisine aldı. Haziran ayı sonlarında açık bir benzin istasyonu bulanlar, Tanrı'nın sevgili kullarıydı. Çok benzin yakan büyük arabaların ve motorlu evler gibi büyük nakil araçlarının satışında krizle birlikte korkunç bir düşüş başladı. Kamyon satışlarımız yarıya indi. Büyük nakil araçları endüstrisi için ürettiğimiz şasi ve motorların satışı haziran ayında tamamen durdu. İran'daki darbenin ardından benzin sıkıntısı başgöstereceğini tahmin edemediğimiz için, kamuoyu, oto endüstrisini kıyasıya eleştirmiştir. İyi ama, orada olup bitenleri hükümetimiz bile bilmiyordu, biz nereden bilecektik?

Hazırlıksız yakalanmıştık, ama krizden sonra koşulların gerektirdiği önlemleri almakta gecikmedik. Dört yıl sonra, yani 1983'de piyasaya çıkaracağımız modelleri planlarken, o zamana kadar benzinin galonunun 2.50 dolara fırlayacağını düşünerek, yakıt tasarrufuna öncelik verdik. Derken bir ses duyuldu: «Nisan bir. Benzine zam gelmedi. Büyük arabalar isteriz!" Deli olmak işten değildi. Düşünün, 1979'da benzin fiyatları iki katına çıkıyor, aradan dört yıl geçtikten sonra, enflasyona rağmen aynı düzeyde kalıyor, Böyle olacağı kimin aklına gelirdi?

Yabancı otomobil şirketlerinin olası bir benzin krizini hesaba katarak az benzin yakan, küçük arabalar ürettiklerini; Amerikan şirketlerinin ise büyük arabalarda direterek kriz sonrasında pazarı yabancılara kaptırdıklarını söyleyenler çoktur. Bu haksız bir suçlama. Şah devrilmeden önce, Amerikan halkı 8 silindirli, büyük arabalar istiyordu, hatta arz talebi karşılayamıyordu. Şirketlerin elinde uzun sipariş listeleri vardı. Japonların 1979 krizini tahmin ettikleri de doğru değil. Onlar zaten otuz yıldır küçük araba üretirler.

Amerikan şirketleri 1978'de piyasaya çıkardıkları küçük arabalara alıcı bulamadılar. Japonlar da aynı durumdaydı. Darbeden birkaç hafta önce, 1979 Ocak'ında Datsun indirimli satışlara başlamak zorunda kaldı. Toyota ve Honda hiçbir şey satamıyordu. Bizim Omni'ler, Horizon'lar galerilerde alıcı bekliyordu. Mitsubishi firmasına yaptırdığımız Colt, fiyatını 1.000 dolar düşürdüğümüz halde satmıyordu.

Piyasa bir günde değişti. Daha ilk ay öncesine kadar, benzinin galonu 65 sentti. Fabrikalarımız tam kapasiteyle geceli gündüzlü çalışıyordu. San Diego ve Baltimore doklarındaki 70.000 Japon arabasına kimse dönüp bakmıyordu. Gelgelelim nisan ayında yakıt tasarrufu derdine düşen Amerikan halkı bu arabaları kapıştı. Arabaların çoğu karaborsada etiket fiyatının 1.000 dolar fazlasına satıldı. Piyasanın bir günde bu kadar değişeceğini hiç kimse tahmin edemezdi.

General Motors'un şansı yolunda gitti. önden çekişli, küçük ve ekonomik bir araba olan Chevrolet Citation'ı, 1379 Nisan'ında piyasaya çıkarmak üzere planlamışlardı. İki gün içinde ellerindeki bütün Citation'ları sattıkları gibi, 22.000 de sipariş aldılar. Biz o kadar şanslı değildik, 1974' deki ilk benzin darboğazı geçildikten sonra, Amerikan halkında yine büyük araba tutkusu başgöstermiş, Chrysler de piyasanın isteğine uymuştu. İşler tersine dönünce, hazırlıksız yakalandık. Halka sunabileceğimiz yeterli sayıda küçük arabamız yoktu.

Her akşam TV haberlerinde karşılaştığım görüntüleri hâlâ unutamıyorum. Benzin istasyonlarında uzayıp giden kuyruklar, bazı istasyonlarda çıkan kanlı kavgalar... Halk panik içindeydi. Açık bulduğu her benzin istasyonunda deposunu dolduruyor, kimileri de canlarını tehlikeye atmak pahasına bagajlarında benzin dolu bidonlar taşıyor, evlerinin garajında yedek benzin bulunduruyordu. Kongre benzin kısıntısını tartışmaya başlamıştı. Dergilerde, Amerikan oto endüstrisini alaya alan makaleler çıkıyordu. Benzin fiyatlarındaki büyük artış, halkın benzin bulamama korkusunun da etkisiyle, sekiz silindirli araba, kamyon, kamyonet ve büyük nakil araçları pazarını tamamen çökertmişti.

1979'da, beş ay içinde küçük arabaların pazar payı % 43'ten % 58'e yükseldi. Pazar payının beş ayda %15'lik bir artış göstermesi, yılda % 2'lik bir artışın bile büyük başarı sayıldığı otomobil sektörünü şaşkına çevirmişti. Kamyon satışları bir ayda (1979 Mayıs'ı) % 42 oranında düştü. 1979 ilkbaharında piyasada meydana gelen bu baş döndürücü değişmeler, otomotiv sanayinin tarihinde ilk kez yaşanıyordu.

Chrysler bu yeni gerçeklere ayak uydurabilirdi, hem de rakip şirketlerden daha önce. Bütün yapacağımız, önümüzdeki beş yıl için yeni fabrikalara ve ürünlere ayırdığımız fonu iki katına çıkarmak ve o zamana kadar batmayalım diye Tanrı'ya dua etmekti! Biz bu yolda ilk adımları atmak üzereyken, ülkede ekonomik durgunluk başladı. ilk darbenin etkisinden henüz kurtulamamışken yediğimiz bu ikinci darbe, bizi büsbütün sersemletti. Yıllık araba satışları yarıya inmişti. Gelirimiz yarı yarıya azalırken, yatırımımızı iki katına çıkarmamız gerekiyordu ki, dünyada hiçbir endüstri kolu bu koşullarda. ayakta kalamazdı. Çıkış yollarımız tıkanmıştı. Daha önce böyle bir ekonomik durgunlukla karşılaşmadığımız için, ne yapacağımızı bilmiyorduk. Yabancı sularda fırtınaya tutulmuş gemi gibiydik.

Bu noktaya kadar, kuralları bilmiyorsan git elkitabına bak, diyebilirdiniz. Elkitabını GM yazmış, Ford kopya etmiş, Chrysler de ondan bir şeyler kapmıştı. Demek istediğim şu: Otomobil sektörüne girdiğim 1946 yılından 1979 Mart'ına kadar geçen süre içinde, başarıya ulaşmak için işlerin nasıl yürütülmesi gerektiğini herkes az çok biliyordu. Oysa şimdi kural falan kalmamıştı. Her konuda esnek davranmak, her hafta fikir değiştirmek zorundaydık. En hafif deyişle, çok garip bir yol tutturmuştuk, Strateji sözü kimsenin dilinden düşmüyordu, ama bizim tek amacımız ayakta kalabilmekti. Kolaydı bu. En çok zarar eden fabrikalara kilit vurursun, kesinlikle gerekli olmayan ya da işi bilmeyenleri kapı dışarı edersin.

Kendimi askeri operatörlere benzetiyordum. Dünyanın en zor görevi, savaş sırasında cephede doktorluk yapmaktır. II. Dünya Şavaşı'nda, Filipinler'deki bir sahra hastanesinde çalışan kuzenimden dinlemiştim. Ameliyat edilecek ağır yaralıların seçilmesi bir öncelik sorunuydu. Doktorlar çok çabuk karar vermek durumundaydılar."Üç saatimiz var. Bu sürede kaçını kurtarabiliriz?" Yaşama şansı en yüksek olanları seçerler, gerisini ölmeye bırakırlardı.

Chrysler'de de böyle bir seçme yapmak, kurtarabileceğimiz kadarını kurtarmak zorundaydık. Olağan koşullarda, marjinal bir fabrikanın kaderini çizmek için uzun araştırmalar yaparak her olasılığı inceden inceye hesaplayabilirsiniz. Örneğin Ford Şirketi bu işe çok meraklıdır. Her şeyi yıllarca araştırır dururlar. Ama ekonomik kriz dönemlerinde araştırmalarla vakit geçiremezsiniz. Almak zorunda olduğunuz önlemleri belirleyip. dikkatinizi bu noktalarda yoğunlaştırmanız gerekir. Ölüm korkusu insana başka her şeyi unutturur zaten. Öte yandan, tek amaç yarına sağ çıkmak değildir. Uzun vadeli düşünmek zorundasınız. Bunalım sona erdiğinde elinizde bir şeyler kalmış olmalıdır. Bunu gerçekleştirmek zordur. Soğukkanlılık ve disiplin ister.

Bazı fabrikalarımızı kapatmakla işe başladık. Detroit'in Polenyalıların oturduğu kesiminde bulunan en eski fabrikamız Dodge Main'in kapanması halkın büyük tepkisine yol açtı. Ama başka çaremiz yoktu. Bir yandan da, mal aldığımız şirketleri iflas etmeyeceğimize inandırmak zorundaydık. Nakit sıkıntısı yüzünden faturalarımızı ödeyemez olmuştuk. Bize mal vermeyi keserlerse işimiz biterdi. Hepsiyle tek tek konuştuk. Birkaç yıl sonra çıkaracağımız modellere ilişkin projelerimizi görünce, kurtulmaya kararlı olduğumuzu anladılar ve bizi desteklemeyi kabul ettiler.

Maliyeti düşürmek için, malın mümkün olan en son anda elimize geçmesini sağlayacak bir sistem kurduk. " Tam zamanlı stok" denilen bu sistemi Japonlar yıllardır kullanırlar, büyük bir olasılıkla bizden öğrenmişlerdir. 1920'lerde, Ford'un River Rouge fabrikası, gemilerle getirilen demir cevherini yirmi dört saat içinde motor bloğuna dönüştürürdü. Ama 1945-78 yılları arasındaki bolluk döneminde, Amerikan oto endüstrisi bazı kötü alışkanlıklar edindi.

Yaptığımız değişikliklerden biri de, gerekli parçaların ve malzemenin montaj fabrikalarına ulaşmasını hızlandırmak oldu. Örnekse, eskiden Indiana, Kokomo'dan Illinois, Belvidere'e trenle nakledilen akslar artık kamyonlarla taşınıyor, böylece aynı gün Belvidere'deki fabrikamıza ulaşıyordu.

"Tam zamanlı stok" sistemi birkaç ay içinde öyle oturdu ki, Windsor montaj fabrikamız, Detroit motor fabrikamızdaki işçilerin sendikanın onayını almadan greve gitmelerinden dört saat sonra motorsuz kaldı!

Mümkün olan her çareye başvurarak giderlerimizi azaltmaya çalışıyorduk. Yeni modellerimizi planlarken, standart büyüklükteki yük vagonlarına fazladan birkaç araba daha sığdırabilmek için, arabaların uzunluklarını 4,5 metrenin altında tutmaya özen gösterdik. Normal koşullarda kimse böyle küçük hesaplarla uğraşmazdı, ama başınız dertteyse bunu bile kâr sayıyordunuz.

Hissedarlara gönderilen yıllık mali raporların renkli bir kitapçık halinde basılması, çoğu şirket tarafından yıllardır sürdürülen bir gelenekti. Biz 1979 yılına ilişkin raporumuzu beyaz kâğıda siyah harflerle bastırarak hem paradan tasarruf ettik, hem de 200.000 hissedarımıza mali durumumuzun ne kadar karanlık olduğunu göstermiş olduk!

Masrafları kısmak yetmiyordu. Nakite ihtiyacımız vardı. Bayiliklerimizin bulunduğu bina ve arsalarımızı ABKO adında bir şirkete toplam 90 milyon dolara satmak zorunda kaldık. Bunların bir bölümü bizim için büyük önem taşıyan kent merkezlerindeydi. Elden çıkardığımız mülkün yarısını, sonradan, sattığımız fiyatın iki katına geri aldık. Şimdi düşünülünce, mülk satmak çok büyük bir hata gibi görünüyor. Ama o vakitler nakit açlığı çekiyorduk. 90 milyon, bir milyardan farksızdı benim gözümde.

John Riccardo şirketin daha ciddi hatalarını düzeltmek için emekli oluncaya kadar büyük çaba harcadı. Avustralya işletmelerimiz için Mitsubishi'yle anlaştı. Venezuela işletmelerimizi GM'e, Arjantin ve Brezilya işletmelerimizi, Volkswagen'a sattı, Avrupa işletmelerimizi, zarar durumunda zararın % 15'inin tarafımızdan karşılanacağı garanti ederek 230 milyon dolara Peugeot'ya devretti. Böylece Peugeot Avrupa'nın en büyük otomobil ,şirketi oldu. Chrysler'in ise Birleşik Devletler, Kanada ve Meksika dışında hiçbir ülkede işletmesi kalmamıştı.

Bir süre sonra, tank bölümümüzü 348 milyona General Dynamics'e satmaktan başka çare olmadığına karar verdim. Bu kararı almak kolay olmadı. Tank bölümümüz hükümetin yılda 50 milyonluk kâr garantisine sahipti. Böyle kârlı bir işletmeyi satmak istemezdim elbet. Ne var ki, 348 milyonu, borçlarımızın vadesini uzatmaları için, mal aldığımız şirketlere dağıtmamız gerekiyordu.

Bu bölümü satmak istemememin bir nedeni de, Japonların yasalar gereği ABD tank endüstrisiyle rekabet edememeleriydi. Otomobil bölümünü satıp, tank bölümünü elde tutmayı bile düşündüm bir ara. Maddi çıkarlarımız açısından böylesi daha doğru olurdu. Ama bizim asıl işimiz otomobil üretmekti. Chrysler bir otomobil şirketi olarak ayakta kalmalıydı.

Her şeye karşın, tank bölümünü satmak bana çok acı geldi. Chrysler kırk yıldır tank üretiyordu. II. Dünya Savaşı sırasında, "Demokrasinin Silah Deposu"nun bir parçasıydık. Dünyanın en iyi tanklarını bizim mühendislerimiz planlamışlardı. Türbinle işleyen ilk M-I tankını, birkaç ay önce montaj hattından ben indirmiştim. Birbirinden yetenekli olan mühendislerimiz. daha gelişmiş modeller yaratmak için çalışmaktaydılar. Çizim panolarında ilginç projeler göze çarpıyordu. Gelgelelim nakit sıkıntısı belimizi büküyordu.

Para bulamazsak krizi atlatamazdık. Bu bölümü feda edip, çabalarımızı otomobil ve kamyon üretiminde yoğunlaştırmak zorundaydık.

O sıralarda faiz oranları öyle yüksekti ki, 348 milyonu dağıtmamız gerekmezse, para piyasasında işletip yılda 50 milyon kazanabilirdik. Bu da hemen hemen tank bölümünün kârına eşitti. Banka satın almak fikri ilk kez o zaman aklımdan geçti. Paradan para kazanmak, arabadan, tanktan, kamyondan para kazanmaktan daha kolay ve daha kârlıydı!

Bu öykünün ilginç bir yanı var. Sendikayla yapılan sözleşme hem araba, hem tank bölümünü kapsıyordu. Ekonomik krizin ardından sendikayla pazarlığa oturmuş ve saat ücretini 20 dolardan 17 dolara indirmeye karar vermiştik. Tank işçileri bu kararı beğenmediler, ama kabul etmekten başka çareleri de yoktu. Ücret kesintisi Savunma Bakanlığı'nın işine yaradı. Bakanlık' a gidip, "62 milyon doları geri veriyorum. Yurtsever bir Amerikalı olarak size armağanım olsun." dedim. Bir tank 1 milyon dolardı, bedavadan 62 tank almış gibi oldular!

Şirketi iflastan kurtarmak için aldığımız diğer önlemlerin yanı sıra, büyük bir temizlik hareketine de girişmiştik. 1979-80 yıllarında işçi, memur binlerce çalışanımızın işlerine son verdik. 1979 Nisan' ında memur kadromuzdan 7.000 kişi çıkardık. Birkaç ay önce de 85.000 aylıklı işçimizi çıkarmıştık. Sadece bu iki önlem, yıllık personel maliyetinde 500 milyon dolarlık bir tasarruf sağladı. Nedenleri ne olursa olsun, bu kadar insanı işsiz bırakmak çok acı bir şeydi, kimse bunun tersini iddia edemez.

Daha üst kademeler de temizlikten nasibini aldı. İşlerine son vereceğim kıdemli yöneticilerle ben kendim konuştum. Böyle zor bir görevi başkalarına yükleyemezdiniz. Aynı şey benim başımdan geçtiği için, bir insanı işten çıkarırken ne yapılmaması gerektiğini iyi biliyordum. Onlara gerçeği olduğu gibi açıkladım. Hak ettikleri tazminatı kuruşuna kadar aldılar. Zaman zaman kuralların biraz dışına çıktığım bile oldu.

İşten kovulmak herkes için kötü bir deneyimdir. Kendinizi o kişinin yerine koyun. Sözcükleri ne kadar özenle seçerseniz seçin. o insanın üzüntüsünü hafifletemezsiniz. Kabahatin kendinde olduğunu bilenler, olayı daha soğukkanlı karşılayabilirler. Ama kötü yönetimin kurbanı olanlar ya da amirleri tarafından sevilmediklerini düşünenler, haksızlığa uğramış olmanın acısından uzun süre kurtulamazlar.

Biz de bir süre hata yaptık. Özellikle 1979'da pek çok kişinin haksız yere işlerini yitirdiğini sanıyorum. Belki amirleri onlardan hoşlanmıyordu. Belki fazla dürüst, fazla açık sözlüydüler. O bunalımlı dönemde uzun uzadıya düşünecek durumda değildik. Hızlı hareket etmemiz gerekiyordu. Kurunun yanında yaşın da yanması kaçınılmazdı. Ama ne yaptıysak şirketin iyiliği için yaptık, Tek avuntumuz bu.

Bizden ayrılanlar zamanla yeni işler buldular. Kimileri oto endüstrisinde kaldı, kimileri endüstriye mal satan şirketlere girdi, kimileri de öğretmenlik ya da danışmanlık yapmaya başladı. Onlardan ayrılmak beni üzmüştü. Hepsi de dost canlısı ve iyi insanlardı. Ama ne yazık ki bu kadarı yeterli değildi.

Binlerce insanın kapı dışarı edilmelerinî izlemek beni çok etkiledi. Sosyal sorumluluğun anlamını yeni öğreniyordum. Ford' da çalışırken bu konulara kafa yormazdım. Bütün üst kademe yöneticileri gibi ben de, her şeyin üstündeydim. Ayrıca, böylesine büyük bir bunalım da yaşamamıştık. Bu kadar insanı işten atmak zorunda kalmamıştım. Şimdi birden dindar kesildiğimi sanmayın. Vicdanımla hesaplaşmamı gerektiren bir noktaya ulaşmıştım. Bana güvenen insanlara adil davranıp davranmadığımı artık sık sık kendime soruyordum.

Vazgeçmek zorunda kaldığımız lükslerden biri de, şirketin geniş kurmay kadrosuydu. Alfred P. Sloan'un GM' in genel müdürlüğüne getirilmesinden bu yana, oto endüstrisinde işletme fonksiyonları, tıpkı ordudaki gibi kurmay ve hat birimlerince yürütülür. Hat birimlerinde çalışanlar bilfiil hizmet verirler. Çalıştıkları bölüme göre, belirli sorumlulukları vardır. Kurmaylar ise, yapılan işi uygulanabilir bir sistemle bütünleştiren planlamacılardır. Kurmay, ancak hat birimlerinden gelmişse etkili ve başarılı olabilir. Ama, özellikle Ford gibi şirketlerde, Harvard Ticaret Okulu'nun dizini dirseğinden ayıramayan çiçeği burnunda mezunlarını hemen kurmay kadrosuna alma eğilimi görülmektedir. Yaşamlarında daha hiçbir şey yönetmemiş olan bu gençler, aynı işi otuz yıldır yapan adama işini öğretmeye kalkınca anlaşmazlıklar başgösteriyor. Böyle hatalı uygulamalar yüzünden pek çok "kurmay-hat" anlaşmazlığında hakemlik yapmak zorunda kaldım.

Aşırıya kaçmamak koşuluyla, her şirketin kurmaylara ihtiyacı vardır. Henry Ford, benden kurtulmaya çalıştığı günlerde, McKinsey danışmanlık şirketini yönetim üst kademesini düzenlemekle görevlendirmişti. McKinsey üç kişilik yönetim heyetinin yanı sıra, seksen kişilik bir "süperkurmay" heyeti de kurdu. Amaç diğer kurmayları ve hat birimlerini denetlemekti. Bu heyet birkaç yıl içinde egemen bir güç oluşturdu ve Ford'un yönetimi kurmayların eline geçti.

Chrysler batağa saplanınca kurmayların çoğunu işten çıkardım. Kendim eylem adamı olduğum için, bu kararı kolayca aldığımı sanmayın. Gerçekçi düşünmek zorundaydım. Bana araba yapacak ve satacak adamlar gerekliydi. Şirketin maddi koşulları, "Şunu niye şöyle yapmadınız?" "Bu araba daha iyi olabilirdi." diye fikir yürütecek geniş bir kurmay kadrosu barındırmamıza elvermiyordu. Haklı da olsalar, onları dinlemek bir lükstü bizim için. Mermi yağmuru başladı mı, önce kurmaylar kapının önüne konur.