Laux, Kuzey Carolina'daki bayiligi birakmamis, sadece birkaç ayligina danisman olarak ise girmisti. Ama onu, satis ve pazarlama müdürü olarak birkaç yil daha bizimle kalmaya razi ettik.

Chrysler kalite konusunda, gerçekten çok ciddi bir sorunla karsi karsiyaydi. Böyle bir sorunu, sihirli degneginizi bir sallayista ortadan kaldiramazsiniz. Ürünlerinizin kalitesini hemen düzeltseniz bile, halkin bunu anlamasi vakit alir. Tövbekar olan fahiseler gibi tipki. Dogru yola girdiklerine, ilk birkaç yil kimseyi inandiramazlar.

Arabayi sattiran biçimi ve degeridir, ama satislarin sürekli olmasini ancak kalite saglar: Halkin kalite kavramini, reklamlarla, basin toplantilariyla, diger tanitma yollariyla degistiremezsiniz. Tek çözüm yolu, iyi mallar üretmek ve onlari piyasada rekabet edebilecek fiyatlarla hizmete sunmaktir. Bunu basarirsaniz, halk sizin de kapinizi çalmaya baslar.

Kalite sorununu çözmek için, Hans Matthias'i danisman olarak aldim. Matthias bir vakitler Ford bölümünün basmühendisiydi, daha sonra bütün sirketin üretim islerinden sorumlu olmus, 1972'de de emekliye ayrilmisti. Uzmanlik alani kalite kontrolüydü. Ford ürünlerinin kalitesinin düzelmesinde, herkesten çok onun emegi vardi. Ayni seyi iki yil içinde Chrysler'de de gerçeklestirdi.

Üretim sistemini düzene koymak için, Sperlich ve Matthias el ele verdiler. Sperlich, birkaç yil sonra piyasaya çikacak modeller üstünde çalismaktaydi. Ona, "Sirketin bugünkü durumuna bakip sakin bu isi savsaklama. Ayakta kalmamiz, degisme sürecinde de üretimi sürdürmemize bagli," diyordum. Simdi Chrysler marka arabalarin kalitesi, öbür Amerikan arabalariyla ayni düzeyde, hatta daha yüksektir. Japonlarla da arayi hizla kapiyoruz.

Halk bizim ürünlerimize burun kivirmakta hakliydi. Bazi arabalarimiz öyle kötüydü ki, bunlari bile bile kötü yaptigimiz saniliyordu. Oysa malin kusursuz yapilmis olmasi, sirketin çikarinadir. Üretim sürecinde belirlenen bir aksakligin giderilmesi, bize saat basina 20 dolara mal olur. Ama aksaklik gözden kaçar, onu düzeltmek bayi ye kalirsa, garanti kosullarina göre saat basina 30 dolar onarim masrafi öderiz. Fazla para ödemeyi kim ister?

Dizayn konusu çok hassas bir dengeyi gerektirir. Alici bizden neler istiyor ve birini gerçeklestirmek ugruna öbürünü feda etmeden, bütün isteklerini nasil yerine getirebiliriz? Araba çok karmasik bir makinedir, yillar geçtikçe daha da karmasik oluyor. Örnegin klima sistemi. Sicaktan bunalmamak için fazladan 700 dolar ödeyen alici, elbette parasinin karsiligini almak ister. Klima sistemini çizen mühendis sunu hiç unutmamalidir: Arabayi otuz dakikada sogutan bir sistem bes para etmez. Çünkü yolculuk bu süre içinde genellikle sona ermis olur. Demek ki ,yüksek devirli vantilatörler koyacaksiniz. Ama bunlar da çok ses yapar. Alici hem serinlemek, hem de 300 dolarlik stereo kasetçalarini dinlemek istiyorsa ne olacak? Mühendis,"Bana ne? Benim isim arabayi sogutmak," diyemez. Klimayi çizerken arabanin bütün sistemini dikkate almak zorundadir.

Mühendisin göz önünde tutmasi gereken daha pek çok sey var. Öncelikle, parçalar hafif olmalidir. Her fazla agirlik, arabanin saatteki hizini azaltir. ikincisi, belli nedenlerden ötürü maliyeti düsük olmalidir. Üçüncüsü de yapimi kolay olmalidir. Iki parçayi birbirine monte etmek, üç parçaya göre, daha kolay ve emniyetlidir. Kalitenin anahtari, dizaynin kolay uygulanabilir olmasidir. «Benim dizavnim olaganüstü," sözlerini çok duydum. "Evet," diye düsünürüm. "Öyle olaganüstü ki, arabayi yapamiyoruz."

Kalite sorunu sadece mühendisle çözümlenmez. Isçilere de kalite bilincinin yerlestirilmesi gerekir. "Kaliteyi yükseltme" kampanyamiz sirasinda, isçilerimizi üretim islemleriyle daha yakindan ilgilenmeye tesvik ettik. Onlarla oturup konusuyorduk. "Elimizde yeni bir is var. Mühendislik ve üretim bölümleri bunu yapabileceginizi söylüyor. Ama yapacak olan sizlersiniz, siz ne diyorsunuz? Isçiler birkaç gün çalistiktan sonra, bize gelip fikirlerini açikliyorlardi. Sözgelimi: "Bu is olmaz, söyle yapalim daha iyi." Yeni yönetimin kalite konusuna büyük öncelik tanidigi, bu konuda herkesin düsüncesine kulak verdigi, kisa sürede bütün fabrikalara yayildi ve isçilerin yeni fikirlere açik oldugumuza inanmalari, kalitenin düzelmesinde çok önemli bir rol oynadi.

Sendikayla da bir anlasmaya vardik. «Her seyi tartismaya haziriz. Ama kalite konusunda tartismak yok. Bu konu baska pazarliklarla karistirilmamali ve her zaman gergin olan isçi-isveren iliskilerinden zarar görmemeli."

Matthias bir buçuk yil içinde üretim sistemini disipline soktu. Üstelik bu isi danisman olarak basardi. Danismanlar hiçbir ise yaramaz, derler bir de! Matthias beni anliyordu. Ise basladiktan yirmi dakika sonra, "Aman Tanrim, bu çöplügü nasil temizleyecegiz,» demisti. Ama temizledi. Her sabah fabrikalara gider, montaj hattindan rasgele on araba indirir, sonra da yeni bir Toyota getirip isçilere gösterirdi. Zamanla isçiler ve ustabaslari, "Yahu, bizim arabalar sahiden kötüymüs,» demeye basladilar.

Kalite konusunda, George Butts'dan da çok yaralandik. Butts yillardir Chrysler'de çalismaktaydi. Kalitemizi düzeltmek için en büyük çabayi gösterenlerden biridir. Kalite konusunun öncelik listesinin basinda oldugu, sirketin alt kademelerinde de duyulmustu. Butts'un basarilarini görünce, yeni bir kalite kontrol bölümü kurdum ve onu bu bölümün basina geçirdim.

1979'da borç garantisi tartismalarinin doruk noktasinda, giderleri kismak için her çareye basvurdugumuz günlerde, Matthias ve Butts daha etkili kalite kontrolü saglamak amaciyla fabrikalara 250 uzman alinmasini istediler. Buna gücümüz yetmezdi. Ama isteklerini onayladim. Chrysler'in bir gelecegi olacaksa, yüksek kaliteli ürünlere ihtiyacimiz vardi.

Steve Sharf'in da kalitenin düzelmesinde büyük payi vardir. Eski yönetimin gözden kaçirdigi dinamik gençlerden olan Sharf, yeni sorumluluklar üstlenince çok olumlu bir gelisme gösterdi ve üretim bölümü müdürlügüne yükseldi.

GM ve Volkswagen'da çalistiktan sonra Chrysler'e giren Dick Dauch ise, bu sirketlerde tanidigi en yetenekli on bes arkadasini Chrysler'e soktu. Ford'un pazarlama, finansman ve satin

alma bölümlerinde tanidigim bütün yöneticileri yanima almistim. Ama is kaliteli araba üretimi konusuna gelince, GM ve Volkswagen'in en iyi adamlarini yegledim. Kalitemizin bu kadar çabuk düzelmesini; eskiler, yeniler, mühendisler, yöneticiler ve emeklilerden olusan bu benzersiz ekibe borçluyuz.

Matthias, Butts, Sharf ve Dauch; Don DeLaRossa ve Jack Withrow yönetimindeki parlak dizayn ve mühendislik ekiplerinin de yardimiyla, sirketin üretim sistemine bütünlük kazandirdilar. Kalite konusuna gösterdigimiz büyük özenin sonucu olarak, «5 yil ya da 50.000 mil"le, aliciya en iyi garanti kosullari sunan tek otomobil sirketi dünyada biziz.

Bu garanti kosullarini satisi artirmak amaciyla koymadik. Yapamazdik zaten. Motorlarin ve transmisyonlarin en az bes yil dayanacagindan emin oldugumuz için koyduk. Dört bes yil sonra bu arabalar eskimeye baslayacakti. Motor ve transmisyonlar arizalanirsa, bunlari onarmak bize öyle pahaliya mal olurdu ki, garanti yükümlülügümüz sirketi batirirdi.

Kalite ve verimlilik birbirini tamamlayan unsurlardir. Kalite yükselince verimlilik artar, garanti, bakim ve onarim maliyetleri düser. Fabrikanizdan kusursuz arabalar çikarirsaniz, mühendislik ve isleme maliyeti de azalir.

Gar Laux ve Hans Matthias'in yanisira, emekli Ford yöneticilerinden birini daha aramiza katmistim. Paul Bergmoser, Ford'da otuz yil, satinalmayla görevli genel müdür yardimciligi yapmisti. Herkesin olanaksiz dedigi isleri gerçeklestirebilecek kadar güçlü ve yenilikçi bir yöneticiydi.

Onu arayip, Chrysler'in bizim alisik oldugumuz yapi ve sistemden yoksun oldugunu, böyle bir sirketi tek basima yönetemeyecegimi söyledim. Danisman olarak ise girmeyi kabul etti. Daha sonra da bir yil kadar genel müdürlük yapti.

Bergmoser gördükleri karsisinda saskina dönmüstü. Ikide bir odama gelir,"Kaz dedin, kaziyorum. Ama kayalarin altindan çikanlari görünce küçük dilini yutacaksin,"derdi. Gerçekten de öyle inanilmaz seyler çikardi ki, kahkahalarla gülerdik bazen. Bir yil çalistiktan sonra bana söyle yakindi: "Muhasebe raporuna göre, bu yili bir milyar zararla kapamisiz. Ama bu zararin nedenlerini gösteren bir analiz raporu yok ortada." "Chrysler'e hosgeldin," demekten baska, söylenecek ne vardi?

Ford'dan gelen öbür yöneticiler gibi Bergmoser de, çok sistemli bir çalisma biçimine aliskindi. Chrysler'in gevsek standartlarinda bile etkisizligiyle taninan satinalma bölümünde, düzenli isleyen tek bir sistem bulamamisti. Oysa Chrysler, gerekli parçalari kendileri üreten GM ve Ford'a oranla, mal saglayan sirketlere çok daha bagimliydi. Üç Büyükler'in en küçügü olarak, pazarligi en uygun fiyatlarla baglayacak durumda da degildi. Üstelik mat aldigi sirketlerle iyi iliskiler kurmayi basaramamisti. Siparislerimizin vaktinde ve eksiksiz teslim edileceginden emin olamiyorduk. Bergmoser'e çok is düsüyordu.

Daha önce de belirttigim gibi, Laux, Matthias ve Bergmoser, bana destek olmak için emekliligin rahatini feda etmislerdi. Üçünde de uzun yillarin deneyimi ve bu deneyimi ise kosma istegi vardi. Onlar olmasaydi, yiter giderdim.

Bunu niye yaptilar? Tatli dilime kandiklari için mi? Elbette hayir. Onlar benim dostlarimdi. Güçlüklere kafa tutan, yürekli kisilerdi. Hasta bir sirketi ayaga kaldirmanin zevkli bir is olacagini düsündüler. Zevkli olmaktan çikinca da yilmadilar. Her insanda bulunmasi gereken o temel nitelige, dayanma gücüne sahiptiler.

Bu nitelikler ekibimizin diger üyelerinde de vardi. Böylesine çetin bir isi, ancak çok güçlü insanlar basarabilirdi. Kendilerini sonu belirsiz bir serüvene atmislardi. Ama yol boyunca hiçbirinin dizi titremedi. Hiçbiri pismanlik duymadi. Hiçbiri, "Gelecek vaadeden isimi birakip, kendimi niye bu bataga soktum?" demedi. Hepsi kisilik sahibi, çaliskan ve azimli adamlardi. Hepsine sükran borçluyum ve onlari hiç unutmayacagim.

Yine de, emekliliklerini birakip yanima gelenlere özel bir sükran borcum var. Açik konusalim, zorunlu emeklilik, çok yanlis bir uygulama. Altmis bes yasini dolduran bir adami, saglik durumuna bakmadan hemen emekli etmeyi, gülünç buluyorum. Yaslilara güvenmemiz, onlarin deneyiminden ve bilgisinden yararlanmamiz gerekir. Joponya'da isleri hâlâ yaslilar yürütüyor. Son Japonya seyahatimde, konustugum en genç yönetici yetmis bes yasindaydi. Bu uygulamanin son yillarda Japonya'ya zarar verdigini de hiç sanmiyorum.

Altmis bes yasinda hâlâ ise gidebiliyor, isinizi iyi yapabiliyorsaniz, niye emekli olasiniz? O yastaki bir insan zaman içinde her seyi görmüs, her seyi yasamis, deneyim kazanmistir. Sagligi verindeyse ve çalismak istiyorsa, birakin çalissin. Ülkemizde saglik standartlarinin çok yükseldigini de unutmayalim.

Ikide bir, "Elli bes yasinda mutlaka emekli olacagim," diyen pek çok yönetici tanidim. Böyle söyledikleri için, elli bes yasina geldiklerinde, kendilerini isten ayrilmaya zorunlu hissettiler. Oysa emekli olmaya eskisi kadar hevesli degillerdi. Bence bu çok acikli bir durum.

Heyecana, risklere, büyük basarilara, büyük basarisizliklara, kisacasi hareketli bir yasama alismis olan kisiler, günlerini golf oynayarak geçirmeye baslayinca yikiliyorlar. Emekliye ayrildiktan birkaç ay sonra ölenler bile oluyor. Çalismak insani öldürebilir, ama, çalismamak da öldürebilir.

Chrysler' i kendi uzmanlik alanim olan pazarlamada da yetersiz bulmustum. Ekibimi tamamlamak için pazarlama uzmanlarina gereksinmem vardi. Bu sorunu biraz alisilmadik bir biçimde çözdüm. 1Mart 1979'da New York'da düzenledigim bir basin toplantisiyla, sirketin reklam ajanslari olan Young&Rubicam ve BBDO'yu biraktigimizi, bundan sonra Kenyon&Eckhard'la çalisacagimizi açikladim.

Yillardir reklam islerimizi yürüten ajanslari birakmak, Madison Avenue ölçülerinde bile insafsizlik sayilirdi. 150 milyon dolarlik bir reklam bütçesine iliskin bu degisiklik, reklamcilik tarihinin en büyük müsteri degisikligiydi. Böylelikle, gerektiginde cesur atilimlar yapmaktan korkmadigimizi ticaret dünyasina kanitlamis olduk.

Kenyon&Eckhardt bizimle çalismak için, 75 milyon. bütçeli Lincoln-Mercury bölümünü hemen birakti. Bu beklenmedik haber, Henry'nin hiç hosuna gitmemistir sanirim. Kenyon&Eckhard'la anlastigimiz, etkili güvenlik önlemleri sayesinde disari sizmamis, Ford Sirketi'ne basin toplantisindan iki saat önce haber verilmisti. Young&Rubicam olayin hemen ardindan Lincoln-Mercury bölümünün reklam islerini devraldi. Birkaç yil sonra, Chrysler pazarlama islerini tek bir ajansla yürütemeyecek kadar büyüdügünde, Dodge bölümünü yine BBDO'ya verdik. Kisacasi, sonunda her sey tatliya baglandi.

Young&Rubicam da, BBDO da islerinin ehli ajanslardi. Gelgelelim hiç tanimadigim reklamcilara kendi anlayisimi ve çalisma yöntemlerimi ögretmek, en azindan bir yilimi alirdi. Onca sorunun arasinda bir de bununla ugrasamazdim. Isimi kolaylastirmak zorundaydim. Kenyon& Eckhardt'in reklamcilari, ben leb demeden leblebiyi anlayacak kadar iyi tanirlardi beni. Lincoln-Mercury bölümünde yillarca birlikte çalismistik.

Bana sorarsaniz otomobil pazarlamasinda en basarili ajans, Kenyon&Eckhart'tir. Yakin zamana kadar ajansin yönetim kurulu baskani olan John Morrisey'in yaraticilik yani çok güçlüydü. "Ford'un daha iyi bir fikri var," sloganini o bulmustu. (O vakitler Ford'un bazi yöneticileri buna itiraz etmisler, slogani, "Ford en iyisini düsünür," biçiminde degistirmek istemislerdi.) Lincoln-Mercury bölümünün canlanmasinda önemli bir rol oynayan puma ablemi, yine bu ajansin bulusuydu. 1970'lerde Lincoln-Mercury'nin pazar payinin iki misli artmasi, Kenyon& Eckhardt'in büyük katkisiyla gerçeklesmisti. Uzun süredir sarsinti geçiren Lincoln-Mercury'yi pazarlamak zor bir isti. Kenyon&Eckhardt'in en çetin kosullarda bile verimli çalisabildigini o yillarda ögrenmistim.

Bize katilmak için otuz dört yillik müsterisini terk eden Kenyon&Eckhardt'la bes yillik bir sözlesme yaptik. Kisa süreli sözlesmelerle çalisan reklamcilik dünyasi, böyle bir uygulamayla ilk kez karsilasiyordu. Dahasi, ajansa sirket islerinde söz sahibi olma firsati da tanidik. Bu da bir yenilikti.

Yeni bir araba çikardiginizda. halkin bu arabayi algilamasi savasin yarisidir. Ajansin planlama, üretim ve pazarlama süreçlerine yakindan katilmasi iki tarafa da yarar saglar. Kenyon&Eckhardt'in reklamcilarina, planlama, üretim ve pazarlama komiteleri gibi en önemli komitelerimizde görev verdik. Böylece Chrysler'in ayrilmaz bir parçasi oldular.

Ajansla sirket arasinda bu kadar yakin bir isbirligi, otomobil sektöründe daha önce hiç denenmemisti. Ama yeni bir araba yapmak için 100 milyon dolar harciyorsaniz, reklamcilarinizdan bir gecede parlak fikirler üretmelerini bekleyemezsiniz. Reklamcilar arabanin gelisim sürecini bastan sona izlemis, üretim planlamasi toplantilarina katilmis olmalidirlar ki, (Bu araba satmaz çünkü...) (Bu adi koymayin çünkü...) gibi tavsiyelerini is isten geçmeden size bildirebilsinler.

Bu düzenlemenin sonucu olarak, pazarlama islerimiz artik büyük bir hizla yürüyor. Örnegin, bir persembe günü saat dörtte aliciya % 10,9 pesinli bir taksit programi sunmaya karar vermistik. Kenyon&Eckhardt hemen reklam filmini çekmeye basladi. Film ertesi sabah beste bitti. cumartesi günü de ekranda gösterildi. Ben hizli hareket etmeyi seven bir adamim. Benimle çalisan ajans bu hiza ayak uydurabilmelidir.

Kenyon&Eckhardt'in ilk islerinden biri, Dodge kamyonlarinda yillarca kullanildiktan sonra vazgeçilen koç amblemini, yeniden kamyonlara koymak oldu. Yaptiklari arastirmalar, halkin saglam, dayanikli, güvenilir kamyonlar istedigini gösteriyordu. "Dodge kamyonlari koç gibidir slogani ve koç amblemi, kamyonlarimizin en az GM ve Ford kamyonlari kadar saglam oldugunu halka anlatmakta çok etkili oldu. Daha önce bize burun kiviran kesimin bile ilgisini çekmeye baslamistik.

Satislarin çok düsük oldugu bir dönemde, Kenyon& Eckhardt söyle bir reklam kampanyasi düzenledi: "Gelin, otomobillerimizi deneyin. Bizi denedikten sonra, rakiplerimizden otomobil alacak olursaniz, zahmetinize karsilik size elli dolar verecegiz." Bu kampanyanin biraz riskli oldugunu kabul ediyorum. Bayilerimizin çogu, firsatin kötüye kullanilacagini söyleyerek ayaklandilar. Yaniliyorlardi. Galerilerimiz dolup tasti ve bir sürü araba satildi. Ne var ki, elli dolar sirket kasasindan çiktigi halde, bayiler bu kampanyayi bir türlü benimseyemediler. Bizi desteklemedikleri için, birkaç ay sonra kampanyaya son vermek zorunda kaldik.

Ajansla birlikte tasarladigimiz bir baska kampanya da söyleydi: "Bizden bir otomobil satin alin, götürüp bir ay kullanin. Herhangi bir nedenden ötürü otomobilden memnun kalmaz, bu süre içinde bize geri getirirseniz, paranizin tamamini geri verecegiz." Kullanilmis arabayi yeni fiyatina satamayacagimiza göre, araba basina 100 dolarlik bir deger kaybini göze almistik. Bu kampanyayi baslatinca, Detroit'te adimiz deliye çikti. Ya alici ortada belli bir neden yokken, sirf hosuna gitmedigi için arabayi geri getirirse? Ya fikrini degistirirse? Ya karisi arabanin rengini begenmezse? Vb... Bu tür olaylarla sikça karsilassaydik, sadece kirtasiye isleri bile canimiza okurdu. Kampanyayi baslatirken, satilan arabalarin % 1'inin geri getirilecegini hesaplamistik. Oysa geri getirilen araba sayisi bunun onda ikisinden azdi.

Oto endüstrisi için yenilik sayilan bu kampanyalari denedigimize memnunum. Sözümüzde duracagimizi halka kanitlamak için, elimizden gelen her seyi yapiyorduk. Önemli olan da buydu.