Batan Gemiyi Kurtarma Stratejileri

2 Kasim 1978'de Detroit Free Press'de iki manset göze çarpiyordu! "CHRYSLER TARIHININ EN BÜYÜK ZARARI ve LEE IACOCCA CHRYSLER'E GIRDI" Zamanlama kusursuz. Gemiye bindigim gün sirket yilin üçüncü çeyregine iliskin zararinin yaklasik 160 milyon oldugunu açiklamisti. 0 güne kadar görülmemis bir zarar. "lyi," diye düsün düm. "Daha beteri olamayacagina göre, bundan sonra isler düzelir." Bu korkunç zarara karsin, o gün Chrysler hisse senetleri 3/8'den kapandi. Bunu, benim yönetimime duyulan güvenin bir belirtisi sandim. Ne aptallik

Ilk gün büromu bulmakta biraz güçlük çektim. Dogrusun söylemek gerekirse, nerede oldugundan pek emin degildim, Davison Ekspresyolu'nun biraz disinda, Highland Park' da oldugunu biliyordum, ama nereye sapacagimi sormak zorunda kaldim.

Chrysler'e, Ford'un genel müdürüyken bir kez gitmistim. O zamanlar soförüm vardi, geçtigimiz yollara bakmazdim bile. Üç Büyükler' in genel müdürleri, toplu sözlesmeler konusunda ortak bir strateji belirlemek amaciyla, üç yilda bir toplanirlardi. Bu toplantilar, onlara karsi firsat birligi yaptigimizi sanan sendikayi tedirgin ederdi. Oysa bu toplantilardan sonuç çiktigi görülmemistir. Marjinal üretim yapan Chrysler, grev tehlikesini göze alamazdi. Bu yüzden de konusmalar bosa geçerdi.

Chrysler'e vardigimda, Riccarda bana sirketi, gezdirdi ve beni bazi yöneticilerle tanistirdi. Daha sonra birkaç üst kademe yöneticinin katildigi bir toplanti yapildi. Ben her zamanki gibi puromu yakmistim. Riccardo adamlarina dönüp Söyle dedi: "Bilirsiniz, toplantilarda puro içilmesini yasaklamistim. Bu sabahtan geçerli olmak üzere bu yasagi kaldiriyorum." Bu sözler iyiye isaretti. Chrysler hakkinda edindigim bilgiler, bazi kurallarin degismesi gerektigini söylüyordu bana.

Yeni bir ise girdiyseniz, ilk birkaç hafta gözlerinizi açar, nasil bir yere düstügünüzü gösterecek ipuçlari ararsiniz. Benim de daha ilk gün, önemsiz gibi görünen iki nokta dikkatimi çekti. Birincisi, yönetim kurulu baskaninin odasi, bir odadan ötekine geçmek için geçit olarak kullaniliyordu. Yöneticilerin ellerinde kahve fincanlariyla ikide bir kapiyi açip baskanin odasina dalmalarini saskin bakislarla izledim. Sirkette bir basibozukluk hüküm sürdügü belliydi. Kisa yoldan burayi bir düzene sokmak ve disiplin saglamak gerekiyordu. Ikincisi, Riccardo'nun sekreteri kendi özel telefonunda biraz fazlaca gevezelik ediyor gibi geldi bana. Sekreterler dalga geçiyorsa, o sirket içten çürüyor demektir.

Bu iki küçük ipucundan çikan sonuç, beni endiselendirmeye yetmisti. Endiselenmekte hakli oldugum kisa sürede anlasildi. Chrysler, 1860'larin Italya'sindan farksizdi. Her biri bir dük tarafindan yönetilen küçük dükaliklardan olusuyordu. Kimsenin kimseye aldirdigi yoktu. Otuz bes genel müdür yardimcisinin her biri, sirketin bir bölümüne sahip çikmisti. Ne düzenli çalisan bir komite vardi, ne saglam bir örgüt yapisi, ne de yöneticilerin birbirleriyle iletisim kurmalarini saglayacak bir toplanti düzeni. Örnegin

mühendislik bölümü yöneticisi, imalat bölümü yöneticisiyle sürekli iliski içinde degildi. Herkes birbirinden bagimsiz çalisiyordu. Örgüt yapisi bastan asagi bozuktu. Basimi ne büyük derde soktugumu iste bunlari görünce anladim.

Bu adamlar Newton yasalarinin üçüncüsünü yok sayiyorlardi besbelli. (Her eylemin karsisinda, ona esit güçte ve ters yönde tepki vardir.) Bunlar hava boslugunda çalismaktaydilar. Tanik oldugum kepazeligi anlatmakta bu sözler bile yetersiz kaliyor. Mühendislik bölümünden birini çagirir, dizayn konusunda ya da mühendislik-imalat iliskilerinde bir sorun çiktigini söylerdim. Adam bön bön yüzüme bakardi. Bize tasarruf saglayacak çok önemli bir teknik bulus yapabilecek düzeydeydi belki. Çok güzel bir dizayn çizmis olabilirdi. Ama imalat bölümündekilerin bu arabayi yapamayacaklardan habersizdi. Neden dersiniz? çünkü onlarla hiç konusmamisti.

Bir sirketin degisik bölümleri arasindaki etkilesimin ne büyük önem tasidigini, Chrysler'de kimse bilmiyordu galiba. Mühendislik ve imalat bölümünde çalisanlarin bir birleriyle yatip kalkmalari gerekir. Bizimkiler flörtten bile kaçiyorlardi.

Bir örnek daha. Satis ve imalat bölümleri ayni genel müdür yardimcisina bagliydi. Oysa bu bölümlerin islevleri çok genis kapsamli ve birbirinden farklidir. Üstelik bu iki bölüm arasinda baglanti da yoktur. Imalat bölümü, satis bölümüne danismadan arabayi yapip depoya tikiyor ve birinin onu oradan almasini bekliyordu. Sonuç: Korkunç bir stok.

Ford'un ve Chrysler'in örgüt yapilari arasindaki zittik hayret vericiydi. Bir sîrketin bütün çalisanlari, görevlerini ve kendi bölümleriyle öbür bölümlerin iliskilerini iyice kavramis olmalidir. Büyük sirketlerde personele bu konularda bilgi vermek üzere toplantilar yapilmasi da gerekir. Chrysler'de hiç kimse bu zahmete katlanmiyordu.

Riccardo ve finansman müdürümüz Bill McCagh, yarim kalmis isleri tamamlamak ve olaya uzun vadeli bakmak yerine, zamanlarini Chrysler'e kredi açan bankalari dolasmakla geçirmek zorundaydilar. Kredilerin vadesine uzatmak için kosusturuyorlardi. Yani sadece günlük sorunlarla ilgilenmekteydiler. Onlar için gelecek yil degil, gelecek ay önemliydi.

Ise basladiktan birkaç ay sonra, nakitimizin tükenmekte oldugunu ögrenince basimdan asagi kaynar sular döküldü. Chrysler'e girmeden önce, yetersiz yönetim sisteminden, arastirma ve gelistirme konularindaki bastan savmaciligi kadar sirketin pek çok sorunu oldugunu iyi kötü biliyordum. Ama mali kontrol konusunda pek fazla sorunla karsilasmayacagimi düsünmüstüm, Chrysler'in maliyeciler tarafindan yönetildigini bütün Detroit biliyordu. Böyle bir sirkette mali kontrole büyük öncelik taninmasi gerekirdi.

Gelgelelim, Riccardo'nun ve birkaç ay önce emekliye ayrilan Lym Townsend'in bir muhasebe sirketinde yetismis muhasebeciler olduklarini dehsetle ögrendim. Üstelik, kendi isimizi kendimiz yapariz düsüncesiyle, sirkete uzman mali analistler getirmeyi de ihmal etmislerdi. Oysa Chrysler gibi büyük bir sirkette, iki kisinin bütün mali so-runlari çözmesi olanaksizdir.

Zamanla, Chrysler'in genis kapsamli bir mali kontrol sistemînden de yoksun oldugu ortaya çikti. Mali planlama ve projeksiyondan iyi anlayan yoktu. En basit sorulari bile yanitlayamiyorlar, birakin yanitlamayi, soruyu anlamiyorlardi. Ford' da genel müdür olur olmaz, bütün fabrikalarin, yatirimin verime dönüsme oranlarini da içeren bir listesini istemistim. Chrysler'de böyle bir söz etmek, yabanci dilde konusmaktan farksizdi. Hiçbir sey ögrenemiyordum.

Meslek yasamimin belki de en büyük sokuydu bu.

Kapana kisilmis fare gibiydim. Berbat arabalardan, moral bozuklugundan, çürümekte olan fabrikalardan haberim vardi. Ama bazi temel sorunlari çözmeye baslamak için gereken basit rakamlari bile ele geçiremeyecegim, yillarca düsünsem aklima gelmezdi.

Townsend iyi bir maliye uzmani alarak taninirdi. Ne var ki çogu isadami gibi o da, sirketin gelecek yillardaki çikarlarini düsünmekten çok, gelecek üç aylik dönemi kârla kapatmak pesindeydi. Chrysler yillardir, araba isini sevmeyen kisiler tarafindan yönetilmisti. Simdi de tavuklar kümeslerine dönüyorlardi.

Sonuç alarak sirket, önderi izlemek yolunu tutmustu. Üç Büyükler' in en küçügü olan Chrysler, yeni arabalar gelistirme konusunda oto endüstrisinin öncüsü olabilirdi, olmaliydi da. Ama Chrysler'in en büyük kozu olan mühendislik, Townsend yönetiminde öncelik listesinin en alt siralarina itilmis, sirketin kâri düsmeye baslayinca, bunun bedeli mühendislik ve ürün gelistirme bölümlerine ödetilmisti.

Townsend ve ekibi çabalarini iyi arabalar üretmeye yogunlastiracaklari yerde,dis ülkelere açildilar. Uluslararasi bir sirket olma hevesiyle, Fransa'nin Simca'si, Ingiltere'nin Rootes'u gibi ölü sirketleri satin aldilar. Uluslararasi isletmeler konusunda hepsinin agzi süt kokuyordu. Aralarinda, Ingiltere'de trafigin soldan aktigini bilmeyenler bile vardi bana kalirsa.

Lynn Townsend hissedarlar tarafindan sevilirdi. Kendi de sirketin hissedariydi ve bu sayede zengin olmustu. Ama sirketin temel islevlerini hiçbir zaman tam olarak anladigini sanmiyorum. Onun yönetiminin bir döneminde, sirketin bütün isletmeleri ya zarardaydi ya da marjinal kâr getiriyordu.

Townsend, bayi ve perakendeciler kredi saglayan bir yan kurulus olan Chrysler Financial'i kurmak gibi olumlu isler de yapti. Chrysler Financial, türünde bir örnektir bugün. Sirketin giderek zayiflamasindan sadece Townsend'i sorumlu tutmak haksizlik olur. Hep merak ederim, bu isler ,olurken yönetim kurulu neredeydi?

Katildigim ilk yönetim kurulu toplantisinda, sorunu anlamaya basladim. Chrysler in yönetim kurulu üyeleri, sirketin isleri konusunda, Ford'unkilerden bile daha az bilgiye sahiptiler. Riccardo üyelere slaytlarla, mali raporlarla bilgi vermek yerine, onlari yari karanlikta birakmisti. Ülkenin onuncu büyük sirketi böyle yönetilmemeliydi. Yönetim kurulu baskani olduktan sonra sirketin düstügü durumdan kendilerinin de sorumlu olduklarini üyelere nazik bir dille anlatmaya çalistim. Beni ise alan adamlara, "Suçlu sizsiniz." diyecek kadar deli degildim elbet. Birkaç kez, elimden geldigince sakin bir sesle, "Genel müdürlük, tasarilarini sizin haberiniz olmadan nasil uyguladi, hayret. Size hiç bilgi verilmedi mi?" diye sordum.

Chrysler'in sorunlari, yönetim üst kademesiyle sinirli degildi. Sirketin her kademesine bir ümitsizlik ve ürkeklik havasi egemendi. Kimse dogru dürüst çalismiyordu. Ömrümde böyle sey görmemistim. Genel müdür yardimcilari makamlarini dolduramayan kisilerdi. Townsend ve ekibi, bir alanda yeterince basarili olmus yöneticilere, canlarinin istedigi gibi yer degistirtmekte sakinca görmemislerdi. Usta bir dagci her daga tirmanir, anlayisi içindeydiler. Oradan oraya atanmanin bir sonucu olarak, Chrysler' in bütün yöneticileri, kendi uzmanlik alanlariyla hiç ilgisi olmayan bölümlerde çalismaktaydilar.

Örnegin, Güney Amerika'da yedek parça ve servis bölümünü yöneten adami getirip denetçi yapmislardi. Adam isinden nefret ediyordu. Onu çikarmak zorunda kaldigimda, kurtulduguna sevindi. Avrupa isletmelerinin basindaki kisiyi de, satinalma bölümünde hiç çalismamis olduguna bakmadan, satinalmayla ilgili genel müdür yardimciligina atamislardi. Üzülüyordum, çünkü bu adamlar kendi uzmanlik alanlarinda çok verimli olabilirlerde. Sirkette temizlik yapacagimin hepsi farkindaydi ve hepsi piyango kendisine vurur korkusu içindeydi. Nitekim üç yilda otuz bes genel müdür yardimcisindan otuz üçünün isine son verdim. Her aya bir kisi düsüyor!

Birkaçina, derlenip toparlanmalari için süre tanimistim. Ama olmadi, beceremediler. Charlie Beacham, "Yirmi bir yasini geçmis bir adamin aliskanliklarini, davranis biçimini degistiremezsin," derdi. "Degistirdigini sanirsin, oysa benlik inanci içinde kalir. Hiçbir yetiskin, kendini degistirmeye çalisacak kadar alçak gönüllü degildir." Beacham yazik ki yine hakliydi. Paul Bergmoser benim ardimdan Chrysler'e girdiginde, ona bu yöneticilerden bazilarini. kurtarmaya çalismasini söylemistim. "Olanaksiz," dedi Paul. "Onlarla alti aydir birlikteyim. Bu adamlar oyunu kendi kurallarina göre oynamaya alismislar. Bizim sistemimize uyamazlar artik, çok geç."

Bir sorun, beraberinde baska sorunlar da getirir daima. Isinde kendine pek güvenemeyen bir insan, kendine güveni tam olan birini yaninda çalistirmak istemez. "Bu adam çok basarili olursa, beni yerimden eder," diye düsünür. Yeteneksiz bir yöneticinin ekibi de kendi gibidir. Ve bütün yeteneksiz yöneticiler, sistemdeki bozuklugun ardina gizlenir. Yanlis anlamayin. Bir adam muhasebe ögrenimi gördü diye, baska becerileri göz önüne alinmadan, meslek yasami boyuncu muhasebe bölümüne tikilip kalacaktir, demek istemiyorum. Herkes meslek yasaminin daha basinda kendine bir plan çizmelidir. Bir bölümde yeterince çalismalidir ki, o konuyu adamakilli ögrenebilsin. Uzmanlasmaya fazla özenmek de dogru degildir. Bu konuda asiri gidilirse, genel müdür diye bir sey olmaz. Ama herkesin de genel müdürlük için egitilmesi gerekmez elbet.

Chrysler'in tüm sorunlarinin özü, hiç kimsenin ilk atagi kimin yapacagini bilmemesiydi. Ortada. takim, falan yoktu. Daha pozisyonunu bile iyi ögrenememis bagimsiz oyuncular vardi. Bunlari söylemek, kuramsal olarak ne anlama geldigini kavramak kolay. Ama bu manzara çarpici renklerle birden karsima dikilince sersemlemistim. Dünyanin en büyük sirketlerinden birinin göz göre göre denizin dibini boylamasini izlemek tüyler ürpertici bir seydi. Üstelik kötü haberlere her gün bir yenisi ekleniyordu.

Paralellik kurabilecegim tek vaka, Ford sirketinin otuz iki yil önceki durumuydu. Henry Ford II, Deniz Kuvvetleri'nden ayrilip dedesinin sirketine girdiginde, ihtiyarin yetersiz yönetimi yüzünden sirket yikilmak üzereydi. O günlerde sirketleri planlamacilar, isletmeciler degil, cahil girisimciler yönetirdi. Ihtiyar Ford da isletmecilik konusunda kara cahildi.

Oysa Chrysler'iin durumundan, baska bir devrin adami olan kurucusu Walter P. Chrysler sorumlu tutulamazdi. Chrysler fiyaskosu bilimsel yönetimin yerlesmesinden otuz yil sonra meydana gelmisti. Inanilir sey degil ama, 1978'de koca sirket, küçük bir bakkal dükkani gibi yönetiliyordu. Sorunlar bir gecede ortaya çikmamisti. Chrysler sayginligini yillar önce yitirmeye baslamisti. Bir zamanlarin dev sirketi simdi Detroit'te, baska yerde dikis tutturamayanlarin siginabilecekleri son liman olarak görülüyor, Chrysler yöneticilerinin araba isinde degil, golf oynamakta usta olduklari söyleniyordu.

Sirkette herkes karamsardi. Çalisanlarin moralleri bozuksa, o sirket elege döner, bütün sirlar ortaya dökülür. Personel sirketin batacagindan ve islerin elden gideceginden korkuyorsa, sirlarin disari sizma olasiligi üç kat artar.

Oto endüstrisinde casusluk konusu, basinin hoslandigi ve sik sik isledigi bir konudur. 1970'lerde Ford'da bu sorunla karsilasmistik. Chrysler'de çalisan bir arkadasim, adamlarindan birinin bizimkilerden satin aldigi gizli belgeleri göstermisti bana. Henry belgeleri görünce küplere bindi, sirkette casuslugun vardigi boyutlari anlamak ve alinacak önlemleri belirlemek için bir sistem olusturmayi denedi. Ne var ki endüstri casuslugunu engellemek hemen hemen olanaksizdi. Sirkete kâgit ögüten makineler yerlestirdik; yöneticilere, belli bazi raporlarin numaralanmis kopyalarini dagitmaya basladik. 1 Henry, 2 lacocca gibi. Yine de sizmalar ,oluyordu. Raporu okumus olanlari toplayip. "Biriniz yalan söylüyor." demekle bir yere varamiyorduk. Bu yolu birkaç kez denedim, ama delikleri bir türlü tikayamadim.

Bir sirketin, rakibinin üretmekte oldugu arabalarin, bulanik da olsa ilk fotograflarini ele geçirmek için her çareye basvurdugu görülmüstür. Ancak, bu fotograflar ise yaramaz pek. Eger yanilmiyorsam, GM, araba satisa çikmadan iki yil önce Mustang'in fotograflarini ele geçirmisti. Geçirdiler de ne oldu? Arabanin satis durumunu gözleriyle görmeden, ona benzer bir araba yapmaya kalkisamazlardi. Öte yandan, benzersiz bir teknoloji gelistirmeye çalisiyor olabilirsiniz. Sözgelimi, daha fazla yakit tasarrufu saglayacak bir teknoloji. Ve siz neye ugradiginizi anlamadan, sonuçlar rakibinizin eline geçmis olur. Sirketi gerçekten yaralayan iste bu tür casusluklardir.

Moral bozuklugu ve sizmalar, Chrysler'in bilançosunda açikça kendini gösteriyordu. Öbür otomobil sirketleri tarihin en kârli yilini kaparlarken, Chrysler'in böylesine berbat durumda olmasinin nedenleri bunlardi. GM'le Ford' un kâr ve satislari 1978'de rekor düzeydeydi. GM yaklasik 5,4 milyon, Ford 2,6 milyon araba satmisti. Chrysler ise 1,2 milyondan az. Daha önemlisi, otomobil piyasasindaki payimiz bir yil içinde % 12,2'den °/ 11,1'e; kamyon piyasasindaki payimiz da %12,9'dan % 11,8'e düsmüstü.

Halki arabalarimiza çekmekte büyük güçlüklerle karsilasmaya baslamistik. Arastirma sonuçlari, alicilarimizin hemen hemen üçte ikisinin arabalarindan memnun olmadiklarini ortaya koymaktaydi. Bu kisilerin bizden yine araba almalarini bekleyemezdik.

Canimi sikan bir baska nokta da, Chrysler'in yillardir "orta yasli" arabasi olarak taninmasiydi. Genel müdür oldugumda, Dodge ve Plymouth alicilarinin yas ortalamasi; Buick, Oldsmobile, Pontiac, hatta Mercury alicilarinin yas ortalamasindan yüksekti. Yaptigimiz arastirmalar. Chrysler sahiplerinin rakip arabalarin sahiplerine oranla daha yasli ve daha az tahsilli ,olduklarini gösteriyordu. Çogu isçi sinifindandi ve endüstrinin yogun oldugu eyaletlerde oturmaktaydi. Istatistikler, zaten bildigim bir seyi dogruluyordu. Halkin gözünde, arabalarimiz kasvetli ve çarpiciliktan yoksundu. Bir an önce yeni arabalar yapmaliydik. Oto endüstrisinde, oldugu yerde sayani hemen ezip geçerler.

Bereket versin, sifirdan baslamam gerekmeyecekti. Chrysler kuruldugu günden beri yenilikçi bir sirketti. Bu gelenegi bende sürdürecektim. Bir vakitler Chrysler, gençlerin en çok begendigi arabalardan biriydi. Charger'larin, Duster'larin süratiyle hiçbir rakip araba boy ölçüsemezdi. Maine'den California'ya kadar her eyalette, gençlerin ragbet ettigi bütün kafeteryalarin, sandviççilerin park yerleri; Dodge Daytona, Chrysler 300, Satellite, Barracuda gibi sürat arabalariyla dolar tasardi. Hepsinden süratlisi de, 426 inç küplük "Hemi" motoruyla sokak yarisçilarinin bayildigi Road Runner'di. 1960 yillari sonlarinin klasik arabalarindan olan Road Runner, süratli, gürültülü ve hemen hemen lokomotif kadar güçlüydü. Saydigim arabalar Detroit'tin 'Woodward Bulvari'nda her aksam yarisirdi. Bu yarislara islerinden dönmekte olan Chrysler yöneticileri ve mühendisleri de katilirdi bazen.

Ama simdi Chrysler genç tüketicinin daha yogun oldugu bati eyaletlerinde zayif düsmüstü. Özellikle de oto piyasasi için büyük önem tasiyan California'da. Oto endüstrisi Michigan'da dogmus, olgunluk çagina California' da ulasmisti. Ilk genis çevre yollari orada yapilmisti. Her türlü degisiklige açik olan bu eyalet, bizler için gençlik pazarina giris kapisidir. Gelgelelim, hosumuza gitmeyen yanlari da var. Birincisi, halkinin yabanci arabalara gösterdigi asiri düskünlük. Ikincisi de sanayi artiklarina iliskin standartlari. Bu standartlar Califonria'yi yabanci bir ülkeye dönüstürdü neredeyse.

Daha önce çok söylenmistir, ama yinelemeye deger: California gelecegin aynasidir. gördügümüz her sey hosumuza gitmese de, bu aynaya dikkatle bakmak zorundayiz.

California pazarini kazanmak istiyorsak, önce ürünlerimizi degistirmeliydik. Chrysler marka arabalarin begenilmeyen tek yani biçimleri degildi. Kalite konusunda da büyük sorunlar vardi. En kötü arabalara örnek olarak, Aspen ve Volare'yi gösterebiliriz. (Bir vakitler çok tutulan Dart ve Valiant'in halefleri.) Son derece saglam arabalar olan Dart ve Valiant'in yapimina son vermek bagislanmaz bir hataydi. Onlarin yerine yapilan arabalar, bir iki yil içinde dökülmeye basladi...

Aspen ve Volare 1975'de piyasaya çikarilmisti, oysa alti ay sonra çikarilmaliydi. Nakit açligi çeken sirket, dizayn, yapim ve deneme evrelerini aceleye getirmisti. 1975' de Aspen ya da Volare alalar, aslinda Chrysler mühendislerinin görevlerini yapiyorlardi. Çünkü arabalar hâlâ gelisme evresindeydi. Son yirmi yilda, aliciyi Aspen ve Volare kadar düskirikligina ugratan bir baska araba oldugunu sanmiyorum. Edsel'in durumu degisikti. Halk bu arabayi tutmamisti. Oysa Aspen ve Volare çok satildi ve alici düpedüz aldatildi. Alicinin bu arabalarin biçimlerine kandigi görüsündeyim. Özellikle de steysin vagon tiplerine. Çünkü GM ve Ford 1976'da steysin vagon üretmemisti.

Aspen de, Valare de kötü yapilmis arabalardi. Zazen frenler tutmuyor, durup dururken kaput açiliyor, gaza basildiginda motor stop ediyordu. Yarim milyon alici bedava onarilmasi için, arabalarini bayilere geri getirdi. Aliciya bedava tabii. Masrafi sirket karsiliyordu. Mekanik bakimdan saglam çikan arabalar ise, kisa sürede çürümeye basladi. Volare'nin paslanan çamurluklarini yenilemek 1980'de, sirketin para sikintisi çektigi bir zamanda bize 109 milyona patladi. Çamurluklar, paslanmayi önleyici islem bastan savma yapildigi için paslaniyordu. Arabalari piyasadan toplamamiz istenmemisti, ama onlari onarmak aliciya karsi görevimizdi. Arkalarinda biz oldugumuz halde, arabalarin degeri düstü ve Chrysler'in sayginligi büyük ölçüde zedelendi.

Ford Sirketi de böyle sorunlarla karsilasmisti. 1957'de piyasaya sürdügümüz Fairlane 500, essiz güzellikteki biçimiyle çok tutuldu. Ancak isçiligi öyle berbatti ki, sert bir tümsege çarpacak olsa, arka kapilari açiliyordu. Philadelphia satis müdürümüz Francis Emerson'a, önemli bölgelerin satis müdürlerine göstermesi için dört kapili bir Fairlane 500 vermistik. Adamcagiz kapilari içeriden çamasir ipiyle birbirine baglamak zorunda kalmis."Arabanin biçimine herkes bayiliyor, ama kimseye arka koltuga oturtamiyorum" diye yakiniyordu.

O yillarda Ford alicisi, arabasini genellikle üç yilda bir yenilerdi. 1960'da kötü bir araba daha çikarinca, "Iste simdi yandik," dedim. "Papaz iki kez pilav yemez." 1957'de biçimine kanip Fairlane 500 almis olan alici simdi arabasini 1960 model Ford'la degistirirse,

ard arda iki kez faka basmis olacak ve tabii Ford marka arabalara tövbe edecekti.

GM'in de Corvair gibi fiyaskolari olmustur. Ralph Nader'le (1) fikirlerimiz hiç uyusmaz, ama bu konuda onunla ayni fikirdeyim. Corvair gerçekten emniyetsiz bir arabaydi. Yassi, alüminyum motoruyla Vega da bir baska rezaletti. Çok büyük ve çok güçlü bir sirket olan GM, bir iki fiyaskoyu fazla zarar görmeden atlatabilirdi, Oysa Chrysler'in böyle hatalara dayanacak gücü yoktu.

Söz kötü arabalardan açilmisken, 1971'de çikardigimiz Ford Pinto'yu saymamak olmaz. Pinto çok küçük bir arabaydi. 2000 dolara bundan iyisini alamazdiniz. Halk da bizim gibi düsünmüs olacak ki, Pinto daha ilk yilda. 100.000 adet satildi ve be basari onu Mustang'le Falcon'un sinifina soktu. Gelgelelim, kazalardan arkadan darbe yediginde, araba alev alev yaniyordu. Bu yüzden yüzlerce dava açildi. 7978'de lndiana'da Ford Motor Sirketi tedbirsizlik nedeniyle can kaybina yol açma suçundan yargilandi. Sonunda beraat ettikse de sirketin sayginligi büyük yara aldi. Pinto'nun kusurlarindan biri, bennzin deposunun aksin arkasinda olmasiydi. Arkadan gelen sert bir darbe depoyu tutusturabiliyordu. O günlerde bütün küçük arabalarda depo aksin arkasindaydi ve kaza durumunda çogu küçük arabada yangin çikiyordu. Pinto'nun öbür kusuru ise, bazi çarpismalarda depo doldurma borusunun kopmasi, disari akan benzinin alev almasiydi.

Aksakliklari gidermemekte diretmemiz, bize çok zarar verdi. Ulusal Karayollari Trafik Güvenligi Dairesi Müdürü .Joan Claybraok bir gün bana sunlari söylemisti: "Pinto, aslinda diger küçük arabalardan daha kötü degil. Kolayca düzelebilecek iki teknik aksaklik yüzünden hem yasalarla basiniz derde giriyor, hem halkla iliskileriniz zedeleniyor. Ayip dogrusu."

Suç kimdeydi? Aralarinda benim de bulundugum, yönetim üst kademesinde elbet. Böyle bir durumda yasalardan ve halktan gelen büyük baskilari düsünerek, sirketin savunmada kalmasini hakli görenler olabilir. Ama bence bir sirket, baskilar ne kadar yogun olursa, olsun, sorumluluk duygusu ve mantigin gerektirdigi biçimde davranmaya zorlanmalidir.

Paradan tasarruf saglamak amaciyla, bile bile emniyetsiz arabalar yaptigimiz iddialari ise tümüyle gerçek disi. Oto endüstrisi zaman zaman küstahça davranmistir, ama o kadar da duyarsiz degildir. Pinta'yu yapanlardan bazilari, üniversiteye giden çocuklarina bu arabadan almislardi. Hiçbir sirket bilerek kötü bir araba üretmez.

1978 Haziran'inda, kovulmamdan bir ay önce 1,5 milyana yakin Pinto'yu kendi istegimizle piyasadan çektik.

Bu arada, Chrysler'de basima bir dert daha açildi. Ise basladigim hafta, katildigim resmi olmayan bir toplantida, üretim programindan on bin araç çikarilmisti. Ertesi hafta düzenlenen resmi toplantida, 1979 yili ilk çeyregine iliskin programdan tam elli bin araba daha çikarilinca saskina döndüm. Bu tutumla nasil bir kâr amaci güdüldügünü anlayamamistim. Meger bayilerden siparis gelmemis ve zaten kabarik olan fabrika stokunda bu arabalara yer yokmus. "Chrysler'in satis bankas" adiyla bilinen bu stok, bayilerden siparis gelmediginden fabrikalari isler halde tutmak için kullanilan bir bahaneydi.

Imalat bölümü, ne tür ve hangi sayida araba üretecegini düzenli araliklarla satis bölümüne bildirip çekiliyordu. Bundan ötesi satis bölümüne kalmisti. Isler tamamen tersine yürütülüyordu yani. Satis subelerinde çalisan çiçegi burnunda üniversite mezunlari. satis bankasinda yatan arabalari bayilere yalvar yakar satabilmek için, günlerini otel odalarinda, telefon basinda geçiriyorlardi.

Fazla arabalarin çogu, Detroit civarindaki büyük açik hava depolarina tikilmisti. Depolari dolduran binlerce Chrysler, Dodge ve Plymouth, sirketin yapisal bozuklugunun birer kanitiydi. Yardim istemek için hükümete basvurdugumuz 1979 yazinda, satis bankasinda seksen bin araç vardi. Bir ara bu rakam yüz bine çikti. (600 milyon dolarlik bir stok!) Nakitimizin eridigi, faiz oranlarinin tirmanisa geçtigi günlerde, bu stokun mali yükünü kaldiramaz olduk. En acisi da, arabalarin yavas yavas çürümesiydi.

Yeni bir araba üretilecekse, alicinin isteklerini belirlemek üzere önce arastirmalar yapilir, bayilere akil danisilir benim bildigim. Oysa Chrysler'de satis bölümü yöneticilerinden biri, oturdugu yerden emir veriyordu: "Buna otomatik vites koyalim, suna havali direksiyon. Bin tanesi yesil olsun, bin tanesi mavi."Kirmizi isteyen alici derdine yansin! Ve bu inanilmaz maskaralik yillardir sürüyordu.

Satis subeleri, depolardaki demir yiginlarini elden çikarmanin çaresini, her ayin san haftasinda indirimli satislar düzenlemekte bulmustu. En azindan bir haftalari, telefon basinda bayilerle pazarlik ederek geçiyordu. Bayiler bu düzene alismisti. Ayin son haftasini beklerlerse, satis subesinden mutlaka telefon gelecegini, bes on arabayi indirimli fiyattan kapatabileceklerini biliyorlardi. Ford'un ancak stok çok büyüdügünde basvurulan bu uygulama,, Chrysler'de bir yasama biçimine dönüstürülmüstü. Bayiler, Pavlov'un köpekleri gibi, heyecan içinde zilin çalacagi günü bekliyorlardi.

Sirketin kâr edebilmesi için, önce bu düzeni yikmak zorundaydim. Kolay olmayacagini biliyordum. Sirkette pek çok kisi satis bankasini kaniksamisti. Satis konusunda tümüyle ona güvenenler, ona tutsak olanlar bile vardi. Satis bankasini ortadan kaldiracagima yemin ettigimde, kulaklarina inanamadilar. Onsuz bir yasam düsünemiyorlardi. O koca stoklari nasil eritecektik?

Bayilere her seyi sert bir dille, açikça anlattim. Satis bankasi sirketi iflasa sürüklüyordu. Benim yönetimimde bu bankanin yeri yoktu: satis bankasi deyimi sirket sözlügünden silinecek, bundan sonra stoklarin yükünü onlar çekecekti. Ayrica, ayrintili bir siparis almadikça tek bir araba üretmeyecektik. Sirketin, dolayisiyla da bayilerin çikarlari böyle gerektiriyordu.

Bu önlemler isleri düzeltmeye yetmezdi. Satis bankasindaki binlerce araba hala elimizdeydi. Bayilere söyle söyledim: "Bu araba ve kamyonlari butiklere satamayacagimiza göre, size satacagiz. En kisa sürede depolarimizi bosaltacaksiniz. Arabalari söküp yeniden yapamayiz. Yarim milyar dolarlik bir stokla eli kolu bagli oturmami istemezsiniz herhalde. Stoklari eritin ve piyasanin isteklerini , dikkatle inceleyip bize araba siparis edin. Göreceksiniz, isler nasil düzelecek."

Satis bankasini büyük güçlüklerle temizleyebildik. Bayilerin envanterleri zaten kabarikti, üstelik faizler de yüksekti. Ama bayiler yapilmasi gerekeni yapmislardi. Birkaç yil içinde fabrikalarimizdan, bayilerin kesin siparislerine göre üretilen arabalar çikmaya basladi.Yeni bir sistem kurmustum. Satis bölümü görevlileri ile bayiler, bayinin ertesi aya iliskin siparislerini ve bunu izleyen iki ay içindeki ihtiyaçlarini birlikte oturup kararlastiriliyorlardi. Üretim programi, bu yolla bayiden aldigimiz kesin siparislere göre hazirlaniyordu. Bayi anlasmamiza sadik kalmakla yükümlüydü, biz de sözümüzü tutmakla. Yani, bayinin istedigi arabayi üretecek, üretim sürecinde kendisine düzenli bilgi verecek ve sözlesilen günde kusursuz bir araba teslim edecektik.

Zamanla bu sistem iyice oturdu. Bazen indirimli satis

programi uyguluyor, bayilerden birine gidip sözgelimi. yüz araba almasini söylüyoruz. Ister alir, ister almaz. Ama sayi konusundaki pazarliklar, ay sonu indirimleri geçmise karisti. Artik günlerimiz satis telasiyla geçmiyor. Alici, ya bayinin stokundaki arabalardan birini seçiyor ya da siparis verip birkaç hafta içinde arabasini teslim aliyor.

Satis bankasi saçmaligi yetmezmis gibi, Chrysler'in birde dünyanin en büyük kiralik araba sirketi oldugunu ögrenmistim! Hertz ve Avis gibi sirketlere araba satacak yerde, kirayla araba veriyor, kullanilmis arabalari alti ay sonra geri aliyorduk. Bayilerin istemedigi bu arabalar, açik artirmalarda ucuza satiliyordu. Sözün kisasi kullanilmis araba komisyoncusu olmustuk. Sirkete girdigim yil, bu uygulama yüzünden 88 milyon dolar zarar ettik. Tek çare bu arabalari, çok az bir kârla karda olsa, kiralik araba sirketlerine satmakti. Daha sonra bunlari nasil elden çikaracaklarini onlar düsünselerdi. 60.000 adet kullanilmis arabaya hiç ihtiyacimiz yoktu.

Kiralik araba sirketleri yaman pazarlikçidir, Ama özellikle Chrysler durumundaki bir sirketin, onlarin filolarinda temsil edilmesi sarttir. Örnegin Hertz'in her arabasi, haftada ortalama iki üç kisi tarafindan kiralanir. Bu kisiler daha önce Chrysler marka bir araba kullanmamis olabilirler. Nitekim, bizim arabalarimizi kiralayan müsterilerden,"Bu arabayi niçin tanitmadiniz, nerede sakladiniz? Bir Reliant kiralayip Seattle'dan San Francisco'ya gittim ve arabaya hayran kaldim." gibi mektuplar geliyor artik. Kiralik araba sirketleri,Chrysler almayi düsünmeyen kesime, yani gençlere ve yüksek gelir düzeyindeki meslek sahiplerine arabalarimizi tanitmalari açisindan bizim için çok yararli oluyor. Özellikle güney bati eyaletlerinde ve California'da pazar payimizi artirmak zorundayiz. Kiralik araba isinin en yogun oldugu eyaletler de bunlardir.

Özetlemek gerekirse, satis bankasi, kiralik araba gibi isletme hatalari yüzünden, ilk yili 500 milyon dolar zararla kapadik. Bu arada piyasa da adamakilli sallanmaya baslamisti.

Yapilacak is çok, vakit azdi. Önce su otuz bes dükaligi yikmali, sirkette birlik ve beraberligi saglamaliydim. Isini iyi bilmeyenleri atip onlarin yerlerini çabuk karar verebilen, deneyimli kisilerle doldurmaliydim. En kisa sürede de bir mali kontrol sistemi kurmaliydim.

Tümü de acil olan bu sorunlari, sirkete çeki düzen verecek, deneyimli bir ekip çözebilirdi ancak. Çok geç kalmadan, böyle bir ekip olusturmam gerekiyordu.