ÇATIŞMA

Metin ATEŞ

I.GENEL OLARAK ÇATIŞMA

Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur çünkü çatışmalar çok değişik ortamlarda ve düzeylerde ortaya çıkmaktadır. Ayrıca çatışmaların ortaya çıkış şekli çok çeşitlidir.

Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Nasıl tanımlanmış olursa olsun, anlaşmazlık, zıtlaşma, uyumsuzluk, birbirine ters düşme çatışmanın temel unsurlarıdır. Bir örgütte çatışma bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilir.

Özellikle işletme örgütlerinde karşımıza çıkan çatışmalı durumlar, verimlilik ve üretkenliğin maksimum düzeyde tutulması; huzurlu, güvenli ve açık çalışma ikliminin sağlanabilmesi; işe ve diğer çalışanlara karşı iyi ilişkilerin korunabilmesi gibi pek çok amaçtan ötürü iyi bir analize tabi tutulması, ortaya çıkış nedenleri açıkça teşhis edilerek işletme çıkarlarına en uygun durumu sağlayacak şekilde, çatışmadan kaçınma ya da destekleme yollarına gidilmelidir.

Çoğu çatışmalar iyi yönetildikleri takdirde yıkıcı olmaktan çok örgütlerde çeşitli davranış biçimleri ve karar alternatiflerini ortaya çıkarılması açısından esneklik sağlar, bireylerin yarartıcılığını güçlendirir. Modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarına artıp yayılmasına yardımcı olur. Çatışmanın önemini daha ayrıntılı olarak belirtmek için çatışmanın örgütlere sağlayacağı olumlu sonuçlara da kısaca değinmenin yaralı olacağına inanıyoruz. Bu sonuçları aşağıdaki biçimde açıklamak mümkündür.

- Çatışma sonucunda taraflar kendi görüşlerinin haklılığını kanıtlamak amacı ile tüm yaratıcılıklarını ortaya koyacaklar, orjinal ve iyi fikirler ortaya çıkacak ve bunlardan örgüt yönetimi de yararlanma olanığı bulabilecektir.

- Yeni buluş ve yaklaşımlar için araştırma yapma eğilimleri artacak ve yeni yaklaşımları destekleyecek bulgular elde edilebilecektir.

- Uzun süredir sürüncemede kalan ve bir türlü çözüme kavuşturulmamış örgütsel ve bireysel sorunlar incelenip ve çözümler için enerji ve dikkat bu sorunlar üzerine çekilerek sonuç elde edilecek ve gerilim azalacaktır.

-Tarafsız kalmaya özen gösteren ve görüş bildirmeye yanaşmayan bireylerin, sorunların çözümünde düşünce ve fikirlerini açıklamaya zorlanması sağlanacaktır.

- Örgütsel etkinliği ve verimliliği uzun süredir, olumsuz ölçüde etkileyen birçok sorunlar su yüzüne çıkacak, tansiyon, ilgi ve çözüm ölçüsü biraraya gelerek güdülemeyi arttıracaktır.

- Çatışan taraflar çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini değerleme şanslarına da sahip olabileceklerdir. Bu değerleme sonucunda, eksik yanlarını saptama ve bunları gidermek için gerekli önlemleri alma fırsatlarına da kavuşacaklardır.

Organizasyonların etkinliği için belirli düzeyde çatışma olması da zorunludur. Hiç çatışmanın olmadığı organizasyonlarda yenilik, değişim, yaratıcılık çatışmaların olduğu organizasyonlarda da karaları çözmeye yetmemesi gibi ne-denlerle yine performans olumsuz yönde etkilenecek, hatta organizasyonun varlığını sürdürmesi tehlikeye düşecektir.

2. Örgütsel Çatışmaya Yönelik Yönetsel Yaklaşımlar

Bu yaklaşımları şu şekilde sıralamak mümkündür:

2.1. Geleneksel Görüş: Çartışma konusunda ilk yaklaşımlar çatışmanın kötü olduğunu varsaymıştır. Çatışma olumsuz olarak görülmüş ve olumsuz anlamını pekiştirmek için şiddet, yıkım ve mantıksızlık gibi terimlerle eş anlamlı kullanılmıştır. Dolayısı ile çatışmanın önlenmesi gerekmektedir. Bu görüş 1930’larda ve 1940’larda grup davranışı hakkında hüküm süren tutumlarla tutarlıydı. Hawthorne’da yapılanlar gibi çatışmalardan sağlanan bulgulardan, çatışmanın zayıf iletişim, insanlar arsında açıklık ve güven olmaması, yöneticilerin çalışanların gereksinme ve isteklerine duyarlı olamaması gibi şeylerin sonucu olan işletsel olmayan bir sonuç olduğuna karar verilmiştir. Tüm çatışmaların kötü olduğu görüşü, çatışmayı yaratan kişilerin davranışlarını incelemede basit bir yaklaşım sunar. Çatışmaların hepsinden kaçınılacağı için dikkatimizi sadece çatışmanın nedenlerine yöneltmek ve grup ile örgüt performansını geliştirmek için bu kötü işleyişleri düzeltmek gerekmektedir.

2.2. Davranışsal Görüş: Çatışmanın tüm grup ve örgütler için doğal bir oluşum olduğu fikrindedir. Çatışma kaçınılmaz olduğu için davranışsal okul çatışmanın kabul edilmesi taraftarıdır. Onlar çatışamanın varlığını şu mantıkla açıklamaktadırlar. Çatışma ortadan kaldırılamaz ve çatışmanın örgütün performansına fayda sağlayabileceği zamanlar bile vardır. Bu görüş 1940’lardan 1970’lerin ortalarına kadar etkili olmuştur.

2.3. Etkileşimci Görüş: Çatışma hakkında şu anki görüş etkileşimci perspektiftir. Bu yaklaşım çatışmayı kabul etmektedir. Etkileşimci yaklaşım ise uyumlu, barışçıl, sakin ve işbirliği içindeki grubun değişme ve yenilik gereksinmelerine karşı durağan, kayıtsız ve tepkisiz olacağı görüşüne dayanarak çatışmayı teşfik etmektedir. Bu yaklaşımın en büyük katkısı grup liderlerinin asgari düzeyde grubu uyanık, öz eleştiri yapabilen ve yaratıcı tutabilecek düzeyde çatışma sürdürmeleri için teşfik etmesidir. Davranışçı görüşten şu hususlarda ayrılır;

- Çatışmanın kaçınılmazlığını kabul eder.

- Karşı koymayı açıkça destekler.

- Çatışma yönetimini, güdüleme ve çözüm yöntemlerini de kapsayacak şekilde tanımlar.

- Çatışmaların yönetimini, yöneticilerin temel sorunu olarak görür.

Çatışma sürecinin dört safhada geliştiği düşünülebilir.

3.1. Birinci Safha: Potansiyel Muhalefet: Çatışmanın olması için fırsat yaratan koşulların varlığıdır. Bu koşulların doğrudan çatışmaya yol açması gerekmez, ancak çatışmanın çıkması için bu koşullardan birinin olması gerekir. Bu koşullar iletişim, yapı ve kişisel etmenler gibi çatışma nedenleri ya da kaynaklarını kapsar.

3.2. İkinci Safha: Kavrama ve Kişiselleştirme: Çatışmayı algılamak gereklidir. Dolayısıyle, bir ya da daha fazla taraf ön koşulların varlığının farkına varmalıdır. Ancak bir çatışmanın algılanması, onun kişiselleştirildiği anlamına gelmez. İş arkadaşınızla anlaşmazlık içinde olduğunuzun farkına varabilirsiniz. Buna rağmen, bu durum sizi gergin ya da sinirli yapmayabilir ve arkadaşınıza karşı sevginizi etkilemeyebilir. Çatışmanın hissdildiği bu düzeyde insanlar duygusal davrandıklarında taraflar sinir, gerginlik, engellenme ya da düşmanlık yaşayabilirler.

3.3. Üçüncü Safha: Davranış: Bir üye diğerinin amaçlarına ulaşmasını engelleyen ya da diğerlerinin çıkarlarını arttırmasını engelleyen hareketler yaparsa bu aşamadayızdır. Bu hareket niyetli bir hareket olmalıdır, yani diğerlerini engellemek için, bilinçli bir çaba olmalıdır. Bu anda çatışma açığa çıkmıştır.

Açık çatışma; gizle, dolaylı ve çok kontrol edilen sataşma tiplerinden, doğrudan, saldırgan, şiddet içeren ve kontrol edilmeyen anlaşmazlıklara kadar çok geniş bir davranış yelpazesini kapsar. Bu safhada aynı zamanda çatışmayı idare etme davranışları da başlar. Çatışma açığa çıktığında, taraflar çatışmayı yönetecek bir yöntem geliştirecekler-dir. Çatışma yönetimi konusunda tarafların kullanabileceği beş yaklaşım bulunmaktadır; rekabet, işbirliği, kaçınma, intibak ve uzlaşma.

3.4. Dördüncü Safha: Sonuçlar: Açık çatışma davranışını ve çatışma yönetimi davranışının birbirlerini etkilemesi bazı sonuçlara yol açar. Çatışma grup performansında bir gelişmeye neden oluyorsa sonuç işlevseldir. Tam tersi olarak grup performansı önleniyorsa sonuç işlevsel değildir.

İşlevsel sonuçlar; çatışma karaları niteliğinin arttırdığından yaratıcığı ve yeniliği güdülediğinde grup üyeleri arasında ilgi ve merakı teşfik ettiğinde, problemlerin açığa çıktığı ve gerilimin serbesçe gösterildiği bir ortam sağlandığında ve öz eleştiri ve değişim ortamını hazırladığında, yapıcıdır. Böylece grup performansı artar.

İşlevsel olmayan sonuçlar; kontrol edilemeyen muhalefet hoşnutsuzluk doğurur, ortak bağları yok eder ve sonuçta grubun yıkılmasına neden olur. Çatışmanın en arzulanmayan sonuçları arsında iletişimi geciktirmesi, grup bağlılı-ğının azalması ve grup amaçlarının öneminin üyeler arsındaki çatışma karşısında ikinci dereceye düşmesi sayılabilir Uç noktada ise, çatışma grubun işleyişini aksatabilir ve grubun yaşamını tehlikeye sokabilir. Böylece grup performansı düşer.

4. Çatışmanın Nedenleri

Organizasyonlarda çetitli düzeylerde ve çetitli taraflar arasında ortaya çıkan çatışmaların nedenlerini bilmek, geliştirlecek çözüm yolları açısından önemlidir. Özellikle büyük yapıdaki örgütlerde bireysel nedenler, grup ilişkileri ya da teknolojik nedenler vb. pek çok husus, çatışma için gerekli ortamı hazırlamaktadırlar. Burada çatışmaya yol açan belli başlı faktörlerin belirli bir sistematik içinde incelenmesi yoluna gidilmiş ve ilk etapta çatışma kaynakları üç kısma ayrılmıştır; haberleşmeye ilişkin nedenler, örgütsel yapıya ilitkin nedenler, bireysel davranış faktörlerine ilişkin nedenler.

4.1. Haberleşmeye İlişkin Nedenler: Haberleşme, süreçlerin “anlamların bir bireyden diğerine dinamik olarak iletilmesi” olarak tanımlanabilir.

-Anlam Güçlükleri: Belirli bir lisana sahip olmama ya da uygun iletişim araçlarından yoksun olma nedeni ile doğan engellerdir. Ortak sembollerin olmadığı yerlerde anlam güçlükleri ortaya çıkar.

- Yetersiz Bilgi Alış Verişi: Örgütsel alt sistemlerin birbirleri hakkında yeterli bilgiye sahip olmamasından, algı ve beklentilerin farklılığından dolayı çatışmalar ortaya çıkabilir.

- Haberleşme Kanallarındaki Bozukluk: Bu durum, mesajın gerçek anlamda iletilmesine engel teşkil eder, mesajın kaynaktan çıktığındaki anlamı ile alıcı tarafından algılandığı anlamı arasındaki farklılık yanlış anlamalara ve dolayısıyla çatışmalara yol açar.

4.2. Örgütsel Yapıya İlişkin Nedenler:

-Örgütsel Büyüklük: Yapı olarak büyük örgütlerde haberleşme kanal sayısının, hedeflerin haberleşme araçlarının çokluğu; haberleşmeyi güçleştirerek dolaylı bir çatışmaya yol açar.

- Bürokratik Nitelikler: Bürokrasinin üç temel öğesi olan rutinlik, uzmanlık ve standartlaşmanın örgütsel çatışma ile ilşkisi konusunda yapılan araştırmalar;çatışma ile rutinleşme arasında olumsuz,uzmanlaşma arasında olumlu ilişkilerin olduğunu göstermişlerdir. Standartlaşma ile çatışma arasında ise açık bir ilişki bulunamamıştır.

- Kadro Farklılıkları: Örgütte yer alanların farklı sosyal ve kültürel ortamlardan gelmeleri ya da örgütte yer alan grupların sürekli ya da geçici iş ekipleri olmaları çatışma zemini yaratır. Yine örgüte yeni giren bireyin örgüt iklimine uyum çabaları çatışmaya yol açabilir.

- Denetim Biçimi: Genel ve yakın örgütsel denetim türlerinden, genel denetimin daha az çatışmaya yol açtığı bulunmuştur.

- Yönetim Alanı İle İlgili Belirsizlik: Organizasyonlarda bazen kimin hangi alan ve konularda, ne ölçüde kime karşı sorumlu olacağı belirsiz bulunabilir. Dolayısıyla iki ayrı kişi veya grup aynı konularla ilgilenebilir. Bu tür belirsizlikler çatışmalar için uygun bir ortam yaratır.

-Katılım: Kişilerin, sonuçlarından kendilerinin etkilenebilecekleri kararların katılmalarının çatışmayı azaltacağı şeklindeki görüş araştırmacılarca doğrulanmamış; katılımın koordinasyon ve iş birliğini arttırma yerine ayrıcalıkları kuvvetlendirerek daha çok fikir ortaya çıkardığı ve sonuç olarak çatışmaları arttırdığı gözlemlenmiştir.

-Ödül Sistemlerinin Farklılığı: Gizli ya da örtülü çatışmaların kuvvetlenmesinde etkilidir. Araştırmalar her bölümün başarılarının ayrı ayrı değerlenmesi durumunda çatışmaların artıcağını göstermişlerdir.İki ya da daha fazla grup için farklı ödül sistemleri uygulandığında, şayet gruplardan birinin kazancı öbürünün kayıbına neden oluyorsa çatışma kaçınılmazdır.

- Komuta Danışma Yönetici Çatışması: Örgütlerde danışma ve diğer yardımcı gruplar karardan ziyade işin sonucundan, izlenmesinden, ölçümünden sorumludurlar. Komuta yöneticileri; sorunlu durumları incelemeye; örgütsel aksaklıklarda, çıktıda bir eksilme olmadan çalışabilir durumun korunması için olabildiğince çabuk çözümleri sağlamaya yeterince vakit ayıramazlar. Yine komuta yöneticileri çoğu kez danışmanları, soyut, pratik olmayan, çok teorik ve deneyimsiz kişiler olarak görürler. Buna karşılık danışmanlar da komuta yöneticilerini can sıkıcı, dar zihin ve görüş alanına sahip, esnekliği az bireyler olarak algılarlar.Bahsedilen algılama farklılıkları,ortak bir çözüme ulaşılmasını engeller. Öte yandan danışmanların varlıklarını korumak ve sürdürmek için değişime önem vermeleri ve bunun da komuta yöneticilerince kendilerinin eksikliğini ortaya çıkarmaya yönelik bir hareket olarak algılanması bir çatışma sebebidir.

• Hiyerarşik Yapıdan Kaynaklanan Sorunlar: Örgütlerin foksiyonel bölümlenmesi; birbirine iş ya da kaynak açısından bağımlı iki birey ya da grup oluşturarak da çatışmaya yol açabilir. Bu tür birbirine bağlı gruplarda ( montaj hattında olduğu gibi ), taleplerdeki bir artış, tarfların birbirine baskı yapmasına yol açarak, uyum içinde çalışma iklimini bozar ve üretim düşerek çatışma zemini ortaya çıkar. Komuta-Danışman çatışması ise tek yönlü bir bağımlılığın sonucudur. Danışman grup, fikirlerinin kabul görmesi için komuta grubu ile iyi geçinmek zorundadır. Komuta grubu ise böyle zorunluluk hissetmez.
•  

-Çıkar ve Değerlerin Çatışması: Örgütlerdeki çatışmaların önemli bir bölümü alt gruplarının değer ve çıkarlarının birbirleri ile ya da örgütün çıkarları ile uyuşmamasından kaynaklanabilir. Bir örgütteki biçimsel olmayan bir grubun norm ve başarı standartları, örgütün başarı ve norm ölçütleriyle çelişebilir. Bu durum sendika işletme yönetimi ilişkilerinde de görülebilir. Yine genç ve yaşlı işçiler arsındaki fikir ve değer yargıları farklılıkları;üretim ve satış bölümlerinin başarım konusundaki farklı çıkar ve değerleri çatışmaya yol açan tipik örneklerdir.

- Örgütsel Değişimin Etkisi: Yeni bir teknolojinin örgüte girmesi, çalışanların yapıları ve kaygıları gereği örgütte çatışmaya düşmesine neden olur. Yine iki örgütün birleşmesi ya da bir örgütün diğerini bünyesine katması şek-lindeki değişmelerde de örgütler arası bir güç çatışması ortaya çıkar.

- Örgütsel İklim : Örgütlerde istenmeyen çatışmalara rıza gösteren ve hatta körükleyen bir iklimin varlığı çatışma kaynağı teşkil eder.

-Sınırlı Kaynaklar ve Örgütsel Ödüller İçin Rekabet: Örgütler insan, makina, materyal ve para kaynaklarından meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis edilmişlerdir. Çeşitli görevleri yerine getirmek üzere biraraya gelmiş bulunan ve belirli alanlarda uzmanlaşmış olan departmanlar görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedeflerine eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara ihtiyaç duyarlar.Kendilerine tahsis edilen kaynaklar aslında oldukça sınırlıdır. Amaç bu sınırlı kaynakların tahsisinden daha büyük bir pay alabilmektir. Çoğu çatışmaların kaynağında bu temel neden mevcuttur. Bazı çatışmalar aynı kaynağa iki departmanın birlikte kullanmak zorunda olmalarından doğmaktadır.

4.3. Kişisel Davranış Etmenlerine İlişkin Nedenler: Yüksek baskıcılık, dogmatizim ve düşük öz saygınlık gibi kişilik niteliklerinin çatışma ile ilişkisini inceleyen araştırmalar, baskıcı ve otoriter kişiliğin çatışmaları arttırdığını ortaya koymuştur. Yine yenilik ve değişime karşı çıkan dogmatik kişilik yapısıda çatışmalara neden vermektedir.

-Statü ve Rol: Statü çalışmaları en fazla yaşça ve kıdemce en eski olan bireylerin kendilerinden daha genç ve kıdemsiz kişileri emri altına girmeyi hazmedememelerinden kaynaklanır. Yine komuta yöneticilerinin, statüce düşük olan danışmanların önerilerine genelde karşı çıkmaları statü çatışmasının tipik bir örneğini teşkil eder.

Öte yandan örgütler bireyler için çeşitli rol çatışmalarına sebebiyet verebilirler.

Organizasyonlardaki çatışmaları çeşitli şekillerde sınıflamak mümkündür.

1- Bu sınıflamalardan ilki ve en çok kullanılanı fonksiyonel olan ve fonksiyonel olmayan çatışmalardır.

Fonksiyonel olmayan çatışma; işletmeyi amaçlarına ulaşmaktan engelleyen, amaçları gerçekleştirmeye katkıda bulunmayan çatışmalardır. Klasik ve neo-klasik yaklaşımlar bütün çatışmaları bu grup içerisinde ele almışlardır. Bu görüşe göre, çatışmanın varlığı formal organizasyon yapısının yetersizliğine işarettir. Modern yaklaşıma göre de çatışmalar fonksiyonel olmayabilir. Ancak her türlü çatışmayı fonksiyonel olmayan çatışma olarak nitelemek mümkün değildir. Fonksiyonel olan çatışmalar ise organizasyonların amaçlarını gerçekleştirmesine katkıda bulunan çatışmalardır. Bu tür çatışmalar organizasyonun çeşitli kısımlarındaki sorunlara işaret edebilir. Ayrıca organizasyona canlılık kazandırarak yeniliklerin ve değişimlerin gerçekleştirilmesini kolaylaştırır.

2- İkinci sınıflama tarzı çatışamaların ortaya çıkış şekli ile ilgilidir. Buna göre çatışmalar potansiyal ( Latent) çatışma, algılanan çatışma, hissedilen (felt) çatışma ve açık (manfest) çatışma şeklinde olabilir.

Potansiyal çatışma, çatışmayı ortaya çıkarabilecek nedenleri ifade etmektedir. Örneğin, amaç farklılıkları, kaynakların kıt olması vb. durumlar çatışma potansiyeli taşıyan durumlardır. Algılanan çatışma, çatışmaya konu olan tarafların olayları ve durumu algılama tarzları ile ilgilidir. Hissedilen çatışma çatışma halindeki tarafların olaylar konusundaki hislerini ifade etmektedir. Örneğin taraflar kızgın, kırgın, endişeli, patlamaya hazır olabilir. Nihayet açık çatışma, çatışma halindeki tarafların fiilen gösterdiği davranışa işaret etmektedir. Örneğin, karşılıklı tartışma birbirine ağır dil ve sözler kullanma, belirli bilgi verileri karşı tarfa göndermeme, hatta fizik kuvvet kullanma şekillerinde ortaya çıkabilir.

3- Üçüncü grup bir sınıflama ise organizasyonda çatışmaya taraf olabilecekler ile ilgilidir. Bir organizasyonda beş tür çatışma olabilir.

- Bireylerin kendi içlerindeki ( intrainvidual ) çatışması,

- Kişiler arası ( interpersonal ) çatışma,

- Kişiler ve gruplar arası (intergrup) çatışmalar,

- Grupların kendi içinde ve gruplar arası çatışmalar,

- Organizasyonlar arası çatışmalar,

3.1 Kişinin Kendi İçindeki Çatışma: Kişinin kendisinden ne beklendiğinden emin olmadığı veya kendisinden farklı ve çelişkili şeyler ( davranışar, kararlar vb. ) beklendiği veya kendisinden kendisinin yapabileceğinden fazlasının beklendiği durumlarda ortaya çıkan ve kişiyi rahatsızlığa engellenmeye ve baskı altında kalmaya ( stres) sevk eden çatışmadır.

Bu tür çatışma; bazı ihtiyaçlar ve roller rekabet ettiğinde, belirlenebilen roller ve dürtülerin farklı yönlerde bir değişikliği, amaç ve dürtüler arasında ortaya çıkabilecek bir çok engel çeşidi, arzulanan amaçlara ilişkin olumlu ve olumsuz görüşler nedeniyle ortaya çıkar.

b. Amaç Çatışması: İki veya daha fazla rekabet eden olumlu ya da olumsuz nitelikteki amaçlar bir birey için çatışmanın bir başka genel kaynağıdır. Engellenmede bir amaca erişmeden önce basit bir güdü bloke ediliyor. Amaç çatışmasında ise iki veya daha fazla güdü bloke ediliyor. Bu tür çatışmaların belli başlı üç tipi olduğu ileri sürülür.

Yanaşma-Yanaşma: Birey birbiriyle bağdaşması olanaksız iki çekici ereğe de aynıo zamanda ulaşmak isteğindedir.

Kaçınma-Kaçınma: İstemediğiniz iki durumdan birini seçmak zorunda olduğunuz zaman ortaya çıkar.

Yanaşma-Kaçınma: Birey aynı zamanda hem çekici hemde itici bir durum karşısındadır. İnsan aynı nesneğe karşı hem sevgi hem de nefret duyabilir.

Rol Çatışması: Aynı anda iki ya da daha fazla rolü yerine getirme durumunda kalan bir rol yükümlüsünün, rol gereklerinden birisine, diğerini güçleştirecek şekilde daha fazla uyması şeklinde tanımlanabilir. Ancak bazı durumlarda, rol çatışmasının bireyin kaldırabileceğinden fazla rol yüklenmesinin ya da bireyin aynı anda birbiriyle çelişen amaçlara sahip olan grupların üyesi olmasının bir sonucu olarak tanımlandığı da görülmektedir.

Kahn ve arkadaşları beş farklı rol çatışması türünden söz etmişlerdir.

- Göndericinin kendi içinde çelişmesinden kaynaklanan rol çatışması: Bir rol gönderici tarafından adal rol yükümlüsüne birbiriyle çelişen farklı beklentilerin aynı anda gönderilmesini ifade eder. Öyleki bu beklentilerden birini yerine getirmek,diğerini imkansız kılacaktır.

- Göndericiler arası rol çatışması: Bireyin aynı anda birbiriyle çelişen farklı rolleri üstlenmek zorunda kalması söz konusudur. Özellikle bireyin aynı anda çelişik amaçlı iki grubunda üyesi olması durumunda geçerli olan çatışma türüdür. ( İş kadınlığı-annelik ).

- Kişi rol çatışması: Bir aday rol yükümlüsünün sahip olduğu inanç, değer, beceri, yetenek ve ihtiyaçlarının; rol düzleminin talepleri ile uyumsuz olmasını ifade eder.

- Aşırı rol yüklenme: Göndericiler arası rol çatışmasına benzer ancak farklı olan burada odak rol yükümlüsüne yönelik beklenti ve taleplerin çelişkili olmayıp; buna karşılık istenilen zaman ve nitelik sınırları içerisinde bu taleplerin yerine getirilmesinin mümkün olamayacağının hissedilmesidir.

3.2. Kişiler Arası Çatışma: İki bireyin birbiriyle çeşitli fikir duygu ve görüş ayrılıklarına düşmesidir. Örgütlerde en çok rastlanan bireyler arası çatışma türleri ast-üst çatışmaları ile kurmay-komuta yöneticileri arasındaki kişisel anlaşmazlıklardan doğan çatışmalardır. Yine aynı örgütsel düzeylerde bireysel farklılıklardan dolayı çatışmalara rastlanmaktadır. İşçiler arasındaki geçimsizlikler, müdürler, şefler ve memurlar arasındaki görüş, fikir ve çıkar ayrılıkları bu çatışma türüne girmektedir.

3.3. Kişilerle Gruplar Arasındaki Çatışma: Daha çok kişilerin grup tarafından belirli normları kabule zorlanması ile oluşmaktadır. Grup amaçlarını, normlarını ve izleyen yönü benimsemeyen kişiler grup ile çatışma haline gele-cektir. Bu kişiler aynı zamanda grup üyesi ise bu takdirde grupların kendi içindeki çatışmadan söz edilecektir. Biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar arası çatışma olabilir. Böyle bir çatışmanın şiddeti ve örgütü etkileme derecesi öncelikle, söz konusu çatışmanın nedenine ve daha sonra da çatışan tarafların nisbi güçleri, gereksinim düzeyleri, birbirine karşı tutum ve duyguları, örgütsel atmosferin müsamaha düzeyi ve bunun gibi etmenlere bağlı olacak. Başlıca gruplar arası çatışma nedenleri.

- Gruplararası görev bağımlılığı; Birden fazla örgütsel grubun birbirine karşılıklı ya da tek taraflı olarak görevlerini başarmaları açısından bağımlı olmaları durumunu ifade eder.

- Gruplarası rekabet: Rekabet, gerçekte yaratıcılığı arttırıcı ve kazanılması için daha ve enerji ve motivasyon gerektirici niteliği ile çoğunlukla örgütsel etkinliği arttıran ve istenilen bir durum yaratmakla beraber sınırlı olan kaynaklardan daha fazla yararlanma ya da örgütsel ödüllerden daha fazlasını elde etmeye yönelik bir mücadele şeklini aldığında özellikle de tarflardan birinin kazancının diğerinin kaybına neden olduğu (kazanma/kaybetme) durumlarda örgütsel açıdan arzulanmayan ve enerjinin boşa gitmesine yol açan çatışmalara neden olabilmektedir.

- Gruplar arası farklılıklar: Gruplar arsındaki çatışmaların diğer bir kaynağı ise bu grupların amaçları, çıkarları, değerleri, statüleri ve algılama temelleri arasında görülen farklılıklardır.

- Örgütsel nedenler: İletişim aksaklıkları, sorumluluk alanlarının belirsizliği, hatalı ve tutarsız örgütsel politikalar ya da plansız ve hazırlıksız örgütsel değişime gidilmesi gibi etmenlerden kaynaklanır.

3.5. Organizasyonlararası Çatışmalar: Ekonomik sistem içinde ve açık sistem anlayışı altında çeşitli organizasyonlar birbiri ile çatışma halinde olacaklardır. Örneğin, üretici organizasyonla bayiler arsındaki çatışma, organizasyon ile sendika arsındai çatışma, rakip organizasyonlar arasındaki çatışma vb.

4. Çatışmalarla ilgili diğer bir sınıflama tarzı da çatışmaların organizasyon içindeki yerleri ile ilgilidir. Buna göre çatışmalar dikey ve yatay çatışma şeklinde olabilir.

Dikey çatışma, dikey hiyerarşide farklı düzeylerdeki gruplar arasında ortaya çıkar. Farklı konularda da olabilir. Yatay çatışma ise, hiyeraraşide aynı düzeydeki gruplar ya da departmanlar arsında ortaya çıkar. Örneğin, emir komuta ve kurmay personeli arasında.

5- Çatışmalar başka bir görüş açısına göre de amaç çatışmaları, rol çatışmaları, kurumlaşmış çatışma ve beliren ( emergent) çatışma olarak sınıflanabilir.

Kurumlaşmış çatışma, çatışmanın doğabilceği koşulların çatışmanın derecelerini ve şiddetlerinin, çatışma çözüm yollarının sosyal sistem tarafından belirlendiği, tarafların bir çatışma halinde nasıl davranacaklarının, hangi yönetemleri izleyeceklerinin ayrıntılı olarak belirlendiği durumları ifade eder. Tipik örneği işçi işveren ilişkilerinde ortaya çıkan çatışmalardır.

Beliren çatışma ise, özellikle emir komuta-kurmay personeli arsında ortaya çıkan çatışmalarla ilgilidir. Ayrıca bu tür çatışmaların en önemli nedeni iş dışı sosyal ve kişisel faktörlerdir.

Örgütsel çatışmalar aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir;

- Birey düzenli çatışmalar: bireyin kendi kararını verme ve hareket tarzını seçmede güçlükle karşılanması.

- Grup düzeyli çatışmalar: Grup üyesi bireylerin birbiri ile, grup norm ve kuralları ile gruptaki rolleri ile olan uyuşmazlıkları ve grupların biribiri ile çatışmaları.

- Örgüt düzeyli çatışmalar: Bireyin ve grubun örgütün amaç, değer, kural ve iklimi ile olan uyuşmazlıkları ve örgütlerin birbiri ile olan mücadeleleri şeklinde sınıflamak en uygunu olacak. Bununla birlikte bu üç düzeydeki çatışma tü-rü de birbirine bağımlıdır ve kesin sınırlarla ayrılmazlar. Bu düzeyler arsında neden sonuç ilişkisi olabilir.

III. BAŞLICA ÇATIŞMA YÖNTEMİ YOLLARI

Organizasyonda yaptığı en önemli işlerden birisi personel veya gruplar arasındaki ( Formal ya da informal ) çatışmaları organizasyon amaçlarına katkıda bulunabilecek şekilde yönetmek olan yönetici, bunu yaparken dört safhadan oluşan bir süreç izleyebilir. Bunlar;

- Mevcut çatışmaların teşhisi,

- Bu çatışmaların nedenleri ve köklerinin araştırılması,

-Çatışmayı yönetecek (veya çözecek) alternetiflerin belirlenmesi ve birisinin uygulanması,

- Sonucun izlenmesi ( çatışmanın ve nedenlerinin gerçekten ortadan kalkıp kalkmadığının gözlenmesi ) ,

Literatür incelendiğinde çeşitli yazarların örgütsel çatışmalarla başa çıkılması konusunda farklı yöntemler önerdikleri görülmektedir. Yine bunlar arasında yöntemleri herhangi bir tasnife tabi tutmayanlar bulunduğu gibi başa çıkma yöntemleini çeşitli kriterler açısından değerleyenlerde vardır. Örneğin, Kenneth Thomas örgütsel çatışmayı işbilircilik ve iddiacılık boyuları açısından beş temel yöntemle ( rekabet, uyumlaşma, uzlaşma, işbirliği ve kaçınma) ele alırken; Blake Shepart ve moutaon da aktiflik ve kaçınılabilirlik boyutları açısından 9 başa çıkma yönetemini ( kazanma-kaybetme mücadelesi, üçüncü tarafın kararı, kadere bırakma, soyutlama, kayıtsızlık, sorun çözme, farklılıkları paylaşma ve yumuşatma) tasnife tabi tutmuşlardır. Burada ise iki başlık altında ele alınmıştır.

1.1. Kadercilik (Fate): Bu yöntem kaçınılmayan bir çatışmanın varlığının kabulü tarafların hiçbirinin diğeri ile uzlaşma eğiliminde olmaması ve güç dengelerinin de aşağı yukarı aynı olması durumunda geçerlidir. En pasif başa çıkma yöntemi olan kadercilik, bir çözüm yöntemi olmadığı gibi çaresizliğin bir sonucunu yansıtmaktadır.

1.2. Kaçınma ve Bağlanmama: Bu tutum ve davranış çatışmayı görmemezlikten gelme ile ilgilidir. Yönetici açık olarak taraf olmaz ve çatışmaya direkt olarak müdahale etmek istemez. Çatışma ile ilgili kararlar geciktirilir. Çatışmanın önemsiz olduğu dolayısıyla zaman ve enerji harcamanın gereksiz olduğu durumlarda, çatışmanın çatışan taraf-larca daha etkin olarak çözülebileceği hallerde bu yol yararlı olabilir. Kaçınma, özellikle tarafların rollerini yerine getirme-de karşılıklı bağımlı olmadığı durumlarda etkin bir başa çıkma yöntemidir. Bu nedenle, çatışma durumunda yapılacak ilk iş karşılıklı bağımlılığın azaltılmasıdır. Bu da üç temel yol ile gerçeklettirilir.

- Kayıtsızlık: Anlaşmanın imkansız olduğu bir kaçınma şeklidir. Karşılıklı bağımlı olan taraflar bu yöntemde bağımlılıklarının mantığını ve temelini görmek istemezler; diğer tarafla olan farklılıkların düzenlenmesi için çaba harcamazlar, tarafsız olarak kalıp, rekabetçi durumlardan kaçınırlar.

-Soyutlanma: Bu yöntemle ilişkilerin azaltılması ve adeta karşı tarafa bağlılığı gereksiz hale getiren duvarların örülmesi sözkonusudur. Burada her taraf kendi sorunun kendine göre tanımlayıp ona göre inceler ve karşı tarafı dikkate almaz.

- Çekilme: Kaçınmanın en sık görülen yoludur. Burada, taraflardan birinin ya da her ikisinin, çatışma ortamına fiziki olarak kendi sınırlarına çekilmesi söz konusudur. Genellikle taraflarda bir tehdit duygusu hakimdir.

1.3.Baskı : Bu yöntem çatışan taraflardan birinin, kendisini nisbeten daha güçlü olduğuna inanarak kendi çözüm yollarını diğer tarafa kabul ettirme çabalarını ifade eder. Astları ile anlaşmazlık içinde olan bir üst’ün kendini haklı çıkarma ve karşısındakini ezmek için çatışma durumunu bir kazanma-kaybetme mücadelesine çevirmesi ve sonuç da gücünü kullanarak kendini haklı çıkarması, baskı yönteminin tipik bir örneğidir. Sık sık bu yola başvuran bir yöneticinin personelin moral ve motivasyonu üzerinde olumsuz etkiler yaratabileceği açıktır.

1.4. Yumuşatma: Kısa vadeli çıkar hesapları yerine uzun vadede iş birliği ihtiyacını ve bunun taraflara getireceği yarararı vurgulamak ve durumun vahim ve acil bir nitelik taşımadığını belirterek vaziyeti olduğundan daha iyi gösterme çabalarına denir. Burada yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemekte, analitik bir yaklaşımda bulunmamaktadır. Yatıştırma yönteminin temel düşünce tarzı “ üzerinde anlaşabildiğimiz konularda birlikte olalım, anlaşamadığımız konuları ise tartışmayalım “ ya da “ güzel bir söylemeyeceksek hiçbir şey söylemeyelim.” mantığı ile ifade edilebilir. Gizli çatışmaların, bireyler arasındaki dini,siyasi vb. nedenlerden kaynaklandığı durumlarda etkilidir. Yine kısa dönemli bir hedefe ulaşmanın istendiği durumlarda da bu çözüm yöntemi uygundur.

1.5. Uzlaşma: Bu yöntem çatışan tarafların kendi istek ve amaçlarında karşılklı fedakarlıkta bulunmalarını öngörür.Açıkça bir kazanan ya da kaybeden taraf yaratmaz. Uzlatma yöntemi tu yollarla gerçeklettirilebilir:

- Pazarlık: Bu yöntem tarafların her ikisinde de kendi görüşleri fikirleri dışında karşı tarafın görüş ve fikirlerine hak vermeleri sonucunda geçerlidir. Bu takdirde anlaşmanın her iki tarafa da yarar sağlayacağının bilincinde oldukları için karşılıklı olarak her iki tarafa ya bir yöneticinin başkanlığı altında ya da sadece kendi aralarında yaptıkları toplantılarda ödün vermeye ve pazarlık yapmaya yanaşırlar. Karşılıklı ödünler sonucunda bir noktada anlaşmaya varan taraflardan hiç biri malup ya da galip değildir. Ancak her iki taraf da anlaşmadan hoşnuttur. Örneğin, işçi-işveren ilişkilerinde toplu pazarlık görüşmeleri, işletmelerde satın alma ve satış görüşmeleri.

- Üçüncü Tarafın Müdahalesi: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yönetici de onları ikna edemiyorsa bu takdirde objektifliğini güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubun hakemliğine baş vurulabilir. Hakemin, tarafların her ikisinin de güvenini kazanmış ve tarafsız olarak hareket edeceğine inanılmış bir kimse olması gereklidir. Hakemin kararı ne olursa olsun her iki tarafında bunu saygı ile karşılaması çözümün etkinliğinde temel koşuldur.

- Oylama: Anlaşamayan tarafların demokratik bir süreçle sorunu “ çoğunluk kazanır “ ilkesine göre çözmeleri söz konusudur. Teknik, demokratik olmasına karşılık, güçlü olanın zayıf olana üstün gelmesiyle azınlığı susturabilir.

- Farklılıkların Paylaşılması: Geçerli bir çözüm yolu bulunana kadar farklı hususların çatışmalı taraflarca paylaşılmasına yöneliktir. En önemli farklılıkları paylaşma yollarından biri, iki zıt seçenek arasında orta yolun bulunmasıdır. Yine çatışmalı tarafların fiziki olarak birbirlerinden ayrılamaları birbirleriyle uyumsuzluk gösteren tarafların rotasyona tabi tutulması; çatışan tarafların ortak bir üste bağlı olmasının önlendiği yeni örgüt şemalarının çizilmesi bu tekniğe girer.

1.6.Ortak Bir Dütman Bulmak : Bu yöntem, çatışan tarafların her ikisininde çıkarlarını tehdit eden bir düşmanın varlığının empoze edilmesidir. Bu durumda taraflar aralarındaki çatışmayı geçici olarak bırakıp bu ortak düşmanla savaşmak için işbirliği geliştirebilecelerdir.

1.7. Üstün Kararına Bırakma: Hiyerarşik yapılı örgütlerde çatışan tarafların sorunu çözmesi için her ikisinin de üstü durumunda bulunan bir üsten karar vermelerini istemeleri sıkça görülen bir durumdur. Üstün otoritesi tanındığında verilecek karar her iki tarafça da kabul edilme eğiliminde olacaktır. Bu yöntemi üçüncü taraf müdahalesinden ayıran en önemli nokta kararın bağlayıcılığıdır.

Sorunun kaynağına inerek kalıcı çözümler getirmeye yönelen yöntemleri içerir. Bunlar;

2.1. Haberleşmenin Arttırılması: Çatışmaların örgütteki haberleşme yetersizliklerinden kaynaklandığı durumlarda haberleşmenin arttırılması sonucu, örgütsel ilişkiler gelişip tarafların birbirleri ile ilgili bilgileri arttıcağından; yanlış anlamalar azalacak, beklentilerde doğruluk sağlanacak ve ön yargılı davranışlar ortadan kaldırılabilecektir.

2.2. İnsan Değişkeninin Değiştirilmesi: Beşeri kaynağın değiştirilmesinde temel yol, tutum ve inançları etkilemeye yönelik eğitsel çabalara başvurmaktır. Yani çatışan tarafların gerek kendileri gerek başkaları üzerindeki etkileri ile ilgili anlayışların geliştirilmesi esas alınmalıdır. Örgüt geliştirme tekniklerinden yararlanılabilir. Duyarlılık eğitimi, takım kurma, etkileşim analizi, biraraya getirme toplantıları gibi teknikler bireylere beşeri ilişkilerde açıklık, kendini tanıma, karşılıklı anlayış gibi beceriler kazandırarak, özellikle algılama farklılıkları ve yanlış anlamalardan kaynaklanan sorunları çözmede son derece etkili olmaktadır.

2.3. Yapısal Değişkenleri Değiştirme : Örgüt yapısını değiştirmesini temel alır. Bu yöntemde çatışmanın nedenine göre farklı yollara başvurmak mümkündür. Bu yollar arasında rotasyon, koordine edici mevkiler oluşturma, bir ihtiras sistemi geliştirme, grup ya da örgütün sınırlarını genişletme ve çatışma kaynağını ortadan kaldırılması sayılabilir.

2.4. Sorun Çözme: Yönetici çatışan tarafları yüzyüze getirerek kendisininde katkısı ile konunun açık olarak ve ayrıntılı bir biçimde tartışılmasını sağlar. Taraflar bir anlaşmaya varıncaya kadar bu tür açık tartışmalar devam eder. Özellikle haberleşme ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmalar için bu yol etkilidir. Ancak tarafların çok farklı değer yargılarına sahip oldukları durumlarda bu yolun sonuç vereceği şüphelidir.

2.5.Üst Hedefler Olutturma : Sorun çözmenin gelittirilmit tekli ya da tamamlayıcısı olarak düşünülür. Üst hedef çatışan tarafların tek tek sahip oldukları hedeflerden üstün bir niteliğe sahiptir ve ulaşılması için, tarafların kendi örgütsel hedeflerini bir kenara bırakmalarını gerektirir. Bu yöntem Sherif ve arkadaşlarının 1954’de yürüttükleri ünlü yaz kampı deneyine dayanır.

Üst hedefler oluşturma yönteminin uygulanması, ortak bir hedefin tanımlanması ve çatışan tarafların bu hedefe diğer tarafın yardımı olmaksızın ulaşamıyacaklarını görmesi ile başlar. Bunun sonucunda, çatışan taraflar, hedefi elde etmek için işbirliğine giderler. Üst hedefler oluşturma , sorun çözme ile birlikte en etkin çatışma çözüm yöntemlerinden biri olmakla birlikte her çatışmalı durumda başvurulacak bir önlem değildir. Özellikle çatışmaların kıt kaynaklara da-yandığı ve taraflardan birinin kazancının diğerinin kayıbına neden olduğu durumlarda, çözüm sağlamayacaktır. İletişim bozukluklarından doğan çatışmalarda etkindir.

2.6. Takım Yönetimi: Özellikle bire bir nezaret tarzının, üst ile astlar arasında yarattığı kuşku, gerginlik ve çatışmaların, çözümüne yönelik bir çözüm stratejisidir. Katı, hiyararşik ve yakın nezaret temeline dayanan ast üst ilişkilerinin yaratacağı yapısal sorunların çözümü amacı ile Likert “ Örgütsel Bağlantı Zinciri “ kavramını ortaya atmıştır. Buna göre, nezaretçi düzeyinden daha yukarıdaki her bireyin, etkin bir çalışma grubu üyesi olması gerekmektedir. Böylece söz konusu birey hem liderlik hem de üyelik işlev ve rollerini beceriyle üstlenmek zorunda kalacaktır. Çünkü kendisine doğrudan rapor veren çalışma grubu ile; kendisinin eş düzeylilerin ve üstününde dahil olduğu bir üst grup arasında bağlantı halkası oluşturacaktır. Böylelikle örgüt, her yöneticinin, hiyararşideki iki farklı düzeyde yer alan gruplar arasında bağlantı rolünü başardığı bir dizi çalışma takımından oluşur. Özellikle, örgütsel çatışma ilişkilerinin yol açtığı takım için ve takımlar arası sorunların çözümüne yöneliktir.

7- Robbins P S. Örgütsel Davranışın Temelleri, Çev.: Sevgi Ayşe Öztürk, ETAM Basım Yayım Dağıtım, 1. Baskı , Eskişehir, 1994.