ÖNDERLİK

Metin Ateş

I. GENEL OLARAK ÖNDERLİK

1.Önderlik Tanımı ve Yönetici İle Önder Kavramları Arasındaki Fark

Önderlik belirli şartlar altında belirli kişiler ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Dolayısı ile önderlik, önderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir. Önder ise başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda yönlendiren kişidir. Önderlik sürecinin esasını, bir kişinin başkalarını etkileyebilmesi oluşturmaktadır.Etkileme olayı önderin kullandığı güç kaynakları ile yakından ilgilidir

Yönetim, bir işletmedeki faaliyetleri amaçlar doğrultusunda planlama, örgütleme,koordine ve kontrol etme çabalarıdır. Yönetme ise bu yönetim fonksiyonlarını gerçekleştirmek için gerekli yetkiye sahip olma ve istenen çalışmaları yapma işlemidir. Yani yönetici, bir işletmenin insanları yönetmekle görevlendirdiği kişidir.

Önderlik yönetimin önemli araçlarındandır. Yönetim, yönetici önderlik ve önder kavramları genel hatları ile birbirine yakın kavramlardır. Ancak bu kavramlar arasında yukarıda görüleceği gibi önemli ve anlamlı farklılıklar vardır. Öncelikle önderlik, bir kişiyi değil bir süreci ifade etmektedir. Yönetici pozisyonundaki kişi, insanları grup veya örgüt hedeflerine doğru yönlendirmekte yetersiz kalabilir, böyle bir etkilemeyi gerçekleştiremeyebilir. Yöneticilik rolü olmayan önderler olduğu gibi, önderlik niteliklerine sahip olamayan yöneticilerde olabilir. Ancak ideal olanı yöneticilerin aynı zamanda önderlik niteliklerine de sahip olmaları ve önderlerin yaptıkları işleri yapmaktır.

Önderliğin sadece formal organizasyonlara has bir süreç olmadığı açıktır. Belirli bir grubun belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile önderlik süreci oluşur. Dolayısıyla önderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir. İşletmede yönetici, tanımlanan görev için atama ile ortaya çıkar;çalışmalarının,yetki ve sorumluluklarının sınırı grup üyelerinden bağımsız olarak müteşebbüs grup veya onların temsilcilerince belirlenir.Buna karşılık önder olmanın farklı şartları vardır. Kısacası önderlik bir atama olgusunun dışında olup, bireyin bağlı olduğu grup içerisinde bazı özellikleri taşımanın sonucu ortaya çıkar. Bu özelliklerden başlıcaları.

• Önder grup üyelerince izlenen kişidir: Tüm yöneticiler önder değildir. Biçimsel olmayan önderler iş gruplarının önderidir, ancak yöneticisi değildir.

• Önder grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Bu özelliği ile işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlar. Önder ise, kendisine bağlı olan grup üyelerinin duygularını tatmin etme, onların beklentilerini karşılama özelliğine sahiptir.

• Tüphesiz yönetici, işletmenin amacı ile ilgilidir ve örgüt içerisinde yer alan üyelerin kendisini izlemelerine ihtiyaçları vardır. Önderin temel ilgi alanı ise kendisini izleyenlerin ihtiyaçlarıdır.

Önder özellikle grubunun üyelerinin bireysel ve bazen duygusal zaman zaman işletmenin amaçlarının dışında veya bu amaçların zıddı olan ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır.

2. Önder Etkisinin Güç Kaynakları

Güç, diğerlerinin davranışlarını etkilemek için potansiyel yetenektir. Bir önderin etkileri ile kaynakları temsil eden güç işgören davranışlarında değişiklik yapar.Organizasyonlarda tipik olarak, önderler 5 güç kaynağına sahiptir; yasal, ödüllendirme, zorlayıcı, uzmanlık ve benzeşim. Raven ve French tarafından sınıflanmıştır.

Yasal (Legitimate) gücü: Örgütsel hiyararşi tarafından sağlanan güçtür; tanımlanmamış bir makamın işgal edilmesi ile elde edilir. Otoriteyi ifare eder. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücüdür.

Ödüllendirme (reward) gücü: Ödül verme yada ödülleri elinde tutma gücüdür; Astların önderin isteklerine ödül alma , gruplandırma , tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artışı, yükseltme, önemli iş verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır.Genel olarak bir yöneticinin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, yöneticinin ödüllendirme gücü o kadar fazladır.

Zorlayıcı (Coercive) Gücü: Ödüllendirme gücünün karşıtı zorlayıcı güçtür. Cezalandırmak için önderin otoritesini ifade eder. İşgörenlerin örgütün zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına gelir; özünde zorlama bulunmamaktadır. Önderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kontrolündeki yeteneğini belirtir.

Uzmanlık (expert) Gücü: Önderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden doğar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip oluğu uzmanlık gücü o kadar fazladır.

Benzetim yada Karizmatik (Referent) Gücü: Bu güç kaynağı doğrudan önderin kişiliği ile ilgilidir. Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Karizma, çekiciliği ifade etmektedir. Önderin astlar için çekici olması, astları öndere benzetmeye itecektir. Bu da onları önder tarafından daha kolay etkilenir hale getirecektir.

Bu güç kaynaklarından ilk üçü, işletme tarafından arttırılıp, azaltılabilir. Oysa benzeşim gücü tamamen kişinin kendi özellikleri ve diğer insanlar ile etkileşime bağlıdır.

3. Önderliğin Önemi

Bir çok işletmede, kesin olarak tanımlanmış bir hiyararşi bulunmaktadır. Bunun yanında hangi iş görenin hangi yönetici veya yöneticilere bağlı olduğuda açık bir şekilde bilinmektedir. Ayrıca yöneticilerin ellerinde de, işgörenlerini istedikleri şekilde yönlendirmekte kullanabilecekleri birçok mekanizma bulunmaktadır. Bu durumda önderliğe, yani iş görenlerin yöneticiyi kendi istekleri ile takip etmelerine ihtiyaç kalmadığı öne sürülebilir. Ancak bu şekilde belirlenmiş bir otorite yapısı, önderliğe duyulan ihtiyacı ortadan kaldırmamaktadır.

Önderlik, aşağıdaki nedenlerle önemini sürdürmektedir.

• Mükemmel itletme yapısını oluşturmak ve tüm elemanların faaliyetlerini her an kontrol etmek olanaksızdır.Yani,yönetici elemanlarına her koşulda istediği hareketi yaptırma yetkisine sahip değildir.Bu nedenle, elemanların çabalarını sürekli olarak hedeflere yöneltecek bir mekanizmaya ihtiyaç bulunmaktadır. Bu mekanizma da önderliktir.

• İşletmelerin içinde bulundukları çevre sürekli olarak değişmektedir. Önder, işletmenin değişen çevre koşullarına uyum sağlamasını ve kendini yenilemesini sağlar. İşletme normal koşullar altında hareket ederken, yönetici bir nevi uçaklardaki otomatik pilot görevi görmektedir.Herkesin ne yapacağı bellidir ve belirlenmiş olan prosedürler çerçevesinde faaliyetler devam eder. Ancak kriz anlarında, veya normalden farklı durumlar ortaya çıktığında önder ortaya çıkarak faaliyetlere yeni bir yön vermek zorundadır.Bu durumda da,işletmenin bu belirlenen yönde ilerlemesi,çalışanların önderin belirlemiş olduğu yolu benimsemelerine ve istekle takip etmelerine bağlıdır.

• Önder, çatışan taraflar arasında ara bulucu rolü üstlenir. Önder insanlar tarafından saygı duyulan ve sözü istekle dinlenen kişi olduğundan, kişiler ve gruplar arası çatışmaların çözümünde önemli bir rol oynayacaktır. Görüldüğü gibi önderlik etkin işletme ile etkin olmayan işletme arasındaki farkı yaratacak kadar önemli bir süreçtir. Tüm işletmelerin önderlere ihtiyacı vardır.

4.Başarılı Önderlik :

Litaratürü derinlemesine tarayan Stogdill, başarılı önderlerin genel olarak şu özelliklere sahip olduklarını ortaya koymaktadır.

- Güçlü bir batarma arzusu,

- Hedeflerin istikrarlı bir biçimde izlenmesi,

- Problem çözme ve fikir üretmede yaratıcılık ve zeka,

- Kendinden emin olmak,

- Olayların davranışsal sonuçlarını kabul etmek,

- Kişiler arası strese daha az maruz kalmak,

- Belirsizliğe tahammül,

- Diğer insanları etkileme yeteneği,

- Sosyal ilişkilere şekil verebilme yeteneği,

Kenneth Labich ise, etkin bir önder olabilmek için yedi altın anahtar tespit etmiştir. Bunlar:

- Astlara güvenmek,

- Bir vizyon geliştirmek,

- Soğuk kanlı olmak,

- Riske atılmak,

- Bir uzman olmak,

- Karşı çıkmalara (dissent) izin vermek,

- Basitlettirmek.

Yukardaki tüm bu özellikler, başarılı bir yöneticiyi, etkin ve güçlü bir önder yapabilir. Ancak bu özelliklerin tek bir kişide toplanması mümkünse de, oldukça zordur. Bu takdirde, bir yönetici bu özelliklerden ne kadar fazlasına sahipse başarısı ve etkinliği de o ölçüde fazla olacaktır.

Bir teorinin anafikri, önderleri başarılı ve etkin yapan hususun, önderin özelliklerinden çok, önderlik yaparken gösterdiği davranışlar olduğudur.Önderin astları ile haberleşme şekli,yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vb. gibi davranışlar önderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmıştır. Dolayısı ile bu teori önderin kendisi kadar izleyicilere de ağırlık vermiştir.

Farklı önderlik tarzları ve muhtelif tipteki grup atmosferi içinde faaliyette bulunan grupların bazı yönlerinin tetkik etmek gayesi ile Lippitt, White ve Lewin’in yönetimi altındaki bazı çocuk grupları ile 1938’de deneyler yapılmıştır. Deneylerin gayesi, otoriter ve demokratik gibi iki muhtelif önderlik tipine göre hareket eden yetişkin şahısların deneycilerin idaresi altında, küçük grup çocukları teşkil etmekti.

Otoriter liderin temel davranış biçimleri grubun amaçlarını, politikalarını tümü ile kendi başına saptamak, ne iş yapılacağını ve nasıl yapılacağını salt bir sonraki aşama için iletmek, böylelikle gelecek için bir belirsizlik ortamı sürdürmek, işleri ve iş dağılımını kendi başına belirlemek, grup faaliyetlerinden kendini ayrı tutmak ve astları hakkında yaptığı değerlendirmelerde kişisel bir tutum takınmak şeklinde özetlenebilir. Ölçek için F skalasına batvurulur.

Demokratik önderin davranış özellikleri de şöyle sıralanabilir. Politikalar önderin katkısı ile grup tarafından tartışılarak oluşturulur; faaliyetlerin kapsamı tartışma sırasında belirlenir ve genel yaklaşım saptanır, iş dağılımı gruba bırakılır; önder işin büyük kısmını üstlenmemekle birlikte bir grup üyesi imiş gibi davranır; eleştiri ve övgülerinde nesnel olmaya çalışır.

Laissez-faire önder ise grup politikalarının oluşturulmasında katkısını en azda tutarak gruba bırakır; işe ilişkin grup tartışmalarında katkısı en az düzeydedir ve salt başvurulduğu zaman katılır; faaliyetleri yönlendirme konusunda hiçbir çabaya rastlamak mümkün değildir; grup üyelerinin performanslarının değerlendirilmesi için bilinçli bir çaba göstermez.

Anılan araştırmada elde edilen başlıca sonuçlar, otoriter gruplarda ise niteliğin en yüksek olduğu, laissez-faire yaklaşımın ise ne nitelik nede verim açısından etkin olduğudur. Ayrıca, otoriter önder gruptan ayrıldığında çalışma tümü ile duruken, demokratik grupta performansda küçük bir düşme olduğu gözlemlenmiştir. Demokratik önderliğin grup üyelerinin morali ve tatmini açısından da olumlu sonuçlara yol açtığı, otoriter gruplarda ise üyeler arasında tatminsizlik, geçimsizlik ve saldırganlığın yaygın olduğu saptanmıştır.

2.Ohio State Üniversitesi Araştırmaları

Davranışsal teorilerin en kapsamlısı ve en çok tekrarlananı, Ohio State Üniversitesinde 1940’ ların sonunda başlayan araştırmaların sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu çalışmalar önder davranışının bağımsız boyutlarını belirlemeye çalışmıştır. Araştırmacılar 1000’den fazla davranış boyutu ile başlamışlar daha sonra listeyi astlar tarafından tanımlanan önderlik davranışlarının çoğunu kapsayan iki kategoriye indirmişlerdir.

- İşe ağırlık verme ya da yapıyı harekete geçirme, amaçlara ulaşmak için önderin kendi rolünü ve astlarının rolünü tamamlama ve yapılandırma derecesidir. İşi, iş ilişkilerini ve amaçları örgütlemeye çalışan davranışları kapsar. Böyle bir önder, grup üyelerini belirli işlere tahsis eder. Üyelerin performans standartlarını tamamen korumalarını bekler işin zamanında yapılması üzerinde durur.

- Kişiyi dikkate alma ya da anlayış, bir kişinin karşılıklı güvene, astların fikirlerine saygı ve düşüncelerine ilgi göstermeye dayalı iş ilişkileri olarak tanımlanır. Bu tür önderler, izleyenlerinin rahatına, refahına, statüsüne ve tatminine ilgi gösterirler. Kişiyi dikkate alma derecesi çok olan bir önder astlarının kişisel problemlerine yardım eden, arkadaşça ve yakınlaşılabilir olan ve tüm astlara eşit davranan biri olarak tanımlanabilir.

Bu tanımlara dayanan yoğun araştırmalar, ileri derecede işe ağırlık veren ve kişiyi dikkate alan önderlerin astlarında bunların biri düşük olan ya da ikisi de düşük olan önderlerin astlarına göre daha fazla performans ve tatmin bulmuştur. Buna rağmen “ yüksek-yüksek” önderlik tarzı her zaman olumlu sonuç vermemiştir. Örneğin, işe ağırlık verme derecesi yüksek olan bir önder tek düze işler yapan kişiler arasında daha fazla şikayete, devamsızlığa devir oranına ve daha az iş tatmine neden olmuştur.

Sonuç olarak Ohio State çalışmaları “ yüksek-yüksek “ Önderlik tarzının olumlu sonuçlar verdiğini öne sürmektedir. Ancak bu araştırmalar aşağıdaki nedenlerle eleştirilmiştir;

• Önderlik davranışını tamamen bağımsız iki ayrı boyutunun olduğu, konusu eleştirilmiştir.

• Bu araştırmada kulanılan iki ölçek, yani astların önder davranışı hakkındaki algılarını ölçen önder davranışı tanımlama ölçeği ve önderlerin kendi davranışlarını tanımladıkları ölçek, birbirinden farkılı sonuçlar vermektedir.

• En önemlisi, bu araştırma, durumsal faktörlerin önder davranışı ve önder etkinliği üzerindeki etkisini dikkate almamaktadır.

3.Michigan Üniversitesi Çalışmaları

1947 civarında, Ohio State Üniversitesi araştırmaları ile aynı dönemde, Renses Likert ve arkadaşları tarafından, Michigan Üniversitesinde önderlik üzerine yapılan bir seri çalışmadır. Bu çalışmaların amacıda grup üyelerinin tatminini ve grubun verimliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur. Bu çalışmalarda verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır.

Michigan Üniversitesi araştırmalarına göre önder davranışa “ işe dönük önder” ve “ gruba dönük önder” şeklinde iki temel gösterge altında toplanabilecek, bu göstergeler doğrultusunda yeni önder tipleri belirlenecektir.

İşe dönük önder, astlarını işin başarımı doğrultusunda yönlendirecek, iş başarısı için biçimsel otoritesini elemanlarının davranışını düzenlemede kullanacaktır. Buna karşılık grup üyelerine dönük önder, genel olarak denetim görevini üstlenmekle birlikte yetkilerinin bir kısmını astlarına aktararak amaca ulaşacaktır.Bu araştırma bulgularına göre iki önderlik biçimi ile iş etkinliği arasında işin de türüne göre yakın ilgi vardır. Katz ve arkadaşları işin yapısal olarak tam belirlenmediği durumlarda işe dönük önderlerin daha etkili olduklarını, buna karşılık yapı olarak oturmuş işlerde kişiye yönelik önderlerin daha etkili olduğu sonucuna varmışlardır.

Likert değişik iş grupları üzerinde yaptığı çalışmalardan sonra kişiye dönük önderlik biçiminin, işe dönük önderliğe oranla daha etkili olduğu sonucuna varmıştır. Yine Likert, önderin grup içerisindeki etkinliğinin aynı zamanda, grup üyelerinin sayısına, karaktetistik yapılarına, özellik ve yeteneklerinin uygunluğuna ve çalışma ortamına da bağlı olduğunu ileri sürmüştür. Bu çalışama, durumsal faktörlerin dikkate almadan, en iyi bir tek önderlik tarzı olduğunu öne sürmektedir. Ancak önderlik davranışının iş ve kişi boyutlarını belirlemesi daha sonraki araştırmalara temel hazırlamıştır.

4.Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi Modeli

Büyük ölçüde örgüt geliştirme ile ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model, önderlerin davranışlarındaki etmenleri iki grupta toplamıştır. Üretime ilgi (concern for production ) ve insana ilgi ( concern for people ) boyutlardır. Ancak buradaki “ilgi” kelimesi, yöneticilerin yönetici yada insanla nasıl ilgili oldukları anlamına gelmektedir; üretim miktarına ilgi anlamına gelmez. Üretime ilgi, önderin politika kararlarının kalitesi, işlem ve süreçlerin kalitesi, destek hizmetlerin kalitesi, iş verimliliği ve çıktı miktarı gibi konulara ilişkin tutumları ifade etmektedir. İnsana ilgi ise; hedeflerin başarılmasına yönelik bireysel bağlanma, personelin saygınlığını koruma, güvene dayalı sorumluluk dağıtma, iyi çalışma koşullarını sağlama ve tatmin edici kişiler arası ilişkileri geliştirme gibi olguları içerir.

Önderlik davranışlarının üretim ve insana ilgi boyutları yönetim ölçeğini oluşturmaktadır. Ayrıca her boyutta bu faktörlerle ilgili dereceleri gösteren 9 bölüme ayrılmıştır. Bunun sonucu olarak aşağıda gösterildiği gibi bir matrix elde edilmiştir.

Şekil : Önderlik davranışlarının boyutlarının matriksi.

Bu iki boyutun çeşitli kombinasyonları kullanılarak 5 türde önderlik davranış biçimi belirlenmiştir

1,1 tarzı ile önderin gerek sorumluluğunu taşıdığı işleri başarmak ve gerekse yönettiği grubun arzu ve ihtiyaçlarını dikkate almak bakımından çok yetersiz kaldığı sadece örgüt içinde kalabilmek ve hatta tutunabilmek için asgari çaba gösterdiği ifade edilebilir. Üstün düzeyde üretim sağlanamaz. Çatışmaların önüne geçilmez. Türkiyede Kamu yönetiminde görülen tarzdır ve yönetimde idare maslahat olarak nitelendirilir.

1,9 tarzı önder davranışından sadece insanlar arası iyi ilişkiler öngörülür. İnsan isteklerinin karşılanması ve iş yerlerinde insan mutluluğunun sağlanması birinci derecedir. Üretim, çalışanlar arası sıkı dosluğa ve çatışmaların olmayışına bağlıdır. Örgütsel başarı sağlanması zayıftır.

5,5 tarzıyla açıklanan önder davranış biçiminde çalışanların istekleri ile buna bağlı olarak belirlenen moral düzeylerini düşürmeyecek bir etkinlik ve verimlilik göz önünde bulundurulmaktadır. Bir şeyler ver ama verebileceğinin hepsini verme, tutumunda adil fakat kesin ol. Böylece örgütsel amaçları birey ve grup moralini tatminkar bir düzeyde tutmaya çalışarak erişme gayreti güdülmektedir. Üretim arttırılmaya çalışılır ama en üst düzeyede çıkarılmaz. Böylece örgütte tüm üyelerin mutluluğu sağlanmaya çalışılmaktadır.

9,1. tarzı ile önder davranışında örgütsel hedeflere ulaşmak için iş yeri koşulları verimliliği azami düzeye çıkarıcak biçimde düzenlenmektedir. yani sadece üretimi öngören önderlik tarzıdır ve insanın bir makinadan farkı yoktur. Bu tarzda insan istekleri ile onu mutlu kılacak hiç bir önleme gerek görülmemektedir. Önderin sorumluluğu kendisine bağlı üyelerin işlerini planlamak, yönlendirmek ve kontrol etmektir. Bu nitelikte bir davranış örgürtün beşeri havasına aykırı düşmektedir. Türkiye’de özel sektörün çoğunda uygulanan tarzdır.

9,9 tarzı önder davranışında örgütte işe kendini vererek başarmak isteyen kişileri işe alarak örgütsel amaçlar etrafında toplamak ve onların bu arzu ve hırsları sayesinde hem etkin ve verimli biçimde örgütsel başarılar elde etme ve hemde yönetim olarak insan arzu ve ihtiyaçlarını eksiksiz biçimde karşılayarak karşılıklı güven, saygı ve dayanışma ortamı meydana getirerek örgütsel mutluluğu gerçekleştirme olanağı sağlanmaktadır. Ancak tüm örgütte, iş başarma arzu ve tutkusu bulunan kişileri istihdam etme imkanı kolay değildir. Bu modelin önderlik davranışı açıklamasında bir yöntem olarak kullanılmasından ziyade iş yerinde yönetim biçimi açıklama görevi gördüğü noktasında tenkitlerde yapılmaktadır.

McGregor’a göre, yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlardır. Bu varsayımlar birbirie zıt görüşleri içeren iki grupta toplanan ve X veY Teorisi olarak adlandırılabilir. İlk defa 1957’de yayınlanan bu görüşe göre X teorisi şu varsayımları içermektedir.

- Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır.

- Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi herteye tercih eder

Buna karşılık Y teorisi adı altında toplanan varsayımlar şunlardır:

- Kişi için iş, oyun ve dinlenmek kadar tabiidir.

- Kişi doğuştan tembel değildir, onu bu hale getiren tecrübeleridir.

- Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır.

- Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir.

- Dolayısıyla yöneticinin yapması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini geliştirmesine ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktır.

Buna göre X teorisi inancındaki yöneticiler daha çok otoriter ve müdahaleci bir davranış gösterirken, Y teorisi-nin görüşlerini benimseyenler daha çok demokratik ve katılımcı bir davranış göstereceklerdir.

6.Likert’in Sistem Dört Modeli :

Likert, Michigan araştırmalrının devamı olarak, önderlik davranışlarını dört ana başlıkta toplamıştır.

Sistem 1. Sömürücü-Otoriter Önderlik: Sistem 1 tarzında önder, astlarına güvenmemekte ve tüm kararları kendisi almaktadır. İş görenleri cezalandırma ve korkutma ile güdülemektedir. Astlarına güvenmediği için kararları kendisi aldığından, yukarıdan aşağıya iletişimi benimsemektedir.

Sistem 2. Yardımsever-Otoriter Önderlik: Sistem 2 tarzında önder, astlarına az da olsa güven duymakta, aşağıdan yukarıya iletişime biraz olanak tanımakta, cezalandırma ve korkutma yanında ödüllendirme yolu ile de astlarını güdülemektedir. Astların kararlarına katılımına olanak az da olsa tanımakta ve yakın denetim uygulamaktadır.

Sistem 3. Katılımcı Önderlik: Sistem 3 tarzında önder, astlarına tam olmasa da büyük ölçüde güvenmekte kararlara katılımları olanak ve özgürlüğünü tanımakta; karar alırken onların fikirlerini dikkate almakta ve kullanmaktadır. Aşağıdan yukarıya iletişim tercih edilmekte, cezalandırma ve korkutma yerine ödüllendirme yolu ile güdüleme ağılık kazanmaktadır.

Sistem 4. Demokratik Önderlik: Önderin astlarına güveni tamdır, bu nedenle, kararların ortaklaşa alınması söz konusudur. Aşağıdan yukarıya iletişim egemen olup, grup katılımı ve başarısına dayalı ödüllendirme geçerlidir.

Likert’in araştırmaları, verimliliği yüksek grupların sistem 3 ve sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını; verimliliği düşük grupların ise sistem 1 ve sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Sistem 4 modeli ile ilgili olarak metodolojiye ilişkin çeşitli eleştiriler yapılmıştır. Ayrıca bu modeli sistem 4 uygulamasına her yerde daima geçerli en etkin yönetim tarzı saymasıda eleştirisi konusu olmuştur.

Önderliğin analizinde ve oluşumunda davranışsal yaklaşım,geneleneksel yaklaşımlardan farklı olarak lider-grup üyeleri ilişkisi üzerinde özellikle durmuştur. Önderin etkinliğinin işletme içerisinde üstlendiği rolün yanısıra, grup üyeleri ile kuracağı ilişkiye de bağlı olduğunu önderlikte davranışsal yaklaşım açıkça ortaya koymuştur. Ancak önderlik tarzlarının etkili olduğu ortam göz ardı edilmiştir.

1. Baysal A C, Tekarslan E. Davranış Bilimleri I-II,İ.Ü.İşi.Fak.Yayın no 191, İstanbul,1987.

2. Can H, Akgün A, Kavuncubaşı Ş. Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, 2.Baskı Ankara,1995.

3. Daft R L. Management, 2nd Ed., The Dryden Press İnternational Ed.,1991.

4. Erdoğan İ. İşletmelerde Davranış, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1994.

5. Eren E. Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1994.

6. Luthans F. Organizational Behavior, 6th. McGraw-Hill, inc.1990.

7. Koçel T. İşletme Yöneticiliği, Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve Davranış, Beta Basım Yayım Dağıtım, 2.Baskı, İstanbul, 1995.

8. Robbins P S. Örgütsel Davranışın Temelleri, (Çev. Sevgi Ayşe Öztürk), ETAM Basım Yayım Dağıtım, 1.Baskı, Eskişehir, 1994.

9. Steers R M. Introduction to Organizational Behavior, 4th.Ed., Harper&Row Pub., New York, 1991

10. Tekarlan E, Baysal A. C, Sencan H, Kılınç T. Sosyal Psikoloji, Filiz Kitabevi, İstanbul, 1989.