Liderlik kuramlarinin pek çogu, liderlerin astlarinin hepsine ayni tarzda davranip, davranmadiklari hususunu dikkate almayarak, liderlik tarz ya da davranislarinin tüm astlar için benzer eylemleri içerecegi noktasindan yola çikmislardir . Oysa en azindan biçimsel olmayan gözlemlerimizi düsündügümüzde, bunun böyle olmadigi, liderlerin çalisma grubu üyeleri (astlari) ile bazi bireysel iliskilere sahip olduklari ve ayni grupta yer alan farkli üyelere farkli davranip, farkli tepkilerde bulunduklari kolaylikla görülecektir. Iste Dansereau, Graen ve Haga 1975 yilinda liderin grup üyelerinden her birisi ile iliskilerini ayri ayri ele alip, "dikey ikili" (üst-ast) olarak tanimladiklari bu çiftlerdeki karsilikli degisim iliskisini odaklasan bir liderlik yaklasimi gelistirmislerdir. Dikey Ikili Baglanti (Vertical Dyad Linkage= VDL) yaklasimi adini verdikleri bu modelde yazarlar; nezaretçi (üst) ve ast arasindaki bire-bir iliskileri bireysel analiz düzeyinde ele almakta ve diger pek çok liderlik yaklasimindan farkli olarak, yalnizca belirli bir zaman dilimindeki statik iliskilerle yetinmeyip, yürürlükteki (cari) liderlik sürecine önem vermektedirler.

Yukarida da belirtildigi üzere "Dikey Ikili Baglanti" modeli, diger pek çok liderlik yaklasim ve modelinden farkli bir mahiyet arzetmekte ve bir "tepki modeli" olarak düsünülmektedir. Bu nedenle modelin lider basarimi için öngördügü degisken iliskililigine geçmeden önce yaklasima baz olusturan mantigin irdelenmesine yarar oldugu düsünülmektedir.

Dikey Ikili Baglanti Modeli'nin hareket noktasi, lider ve astlari arasindaki iliskilere dayanmaktadir. Söz konusu iliskilerin ise lider davranis tarzlari arasinda önemli farkliliklar yaratacagi, baska bir deyisle liderin tamamen otokratik davranmasindan ziyade, degisik astlarina karsi -onlarla gelistirmis olduklari iliskileri göz önünde tutarak- bu tarzlardan birine ya da ötekine yönelecekleri varsayilmaktadir . Bu varsayima baz olusturan düsünce tarzi ise söyle hipotezlestirilmistir: Liderin belirli bir astina yönelik davranisi, en azindan kismen, astinin basariminin bir fonksiyonu ise, ve yine, sayet astlarin basarimlari da kalite ve kantite açisindan birbirlerinden önemli ölçüde farklilik gösterebiliyorsa, liderlerin farkli astlari ile farkli iliski degis-tokusuna (mübadelesine) girmeleri kuvvetle muhtemel olacaktir.

Modelin gelistiricileri olan Dansereau, Graen ve Haga; bir çalisma grubunun ise yönelik tutumlari, becerileri ve basarimlari açisindan homojen bir özellik göstermedigi müddetçe, bir liderin grubunu bir bütün olarak görüp, astlarinin tümüne birden genel ya da ortalama bir lider davranis tarzi ile davranmasinin yanlis oldugunu öne sürmekte ve astlarin sözü edilen boyutlar açisindan farkliliklarinin göz önünde tutularak, lider ile tüm grup arasindaki iliski yerine, lider ile her bir asttan olusan iklinin iliskililiginin irdelenmesinin daha akilci ve verimli olacagini vurgulamaktadirlar.

Yukarida da belirtildigi gibi, Dikey Ikili Baglanti Modeli gelistigi dönem itibariyle Durumsal Liderlik Yaklasimi, çerçevesinde ele alinabilecek bir model görünümü tasimakla beraber, diger pek çok durumsal (ve/veya kosulsal) liderlik yaklasiminda öngörülen deterministik iliskililik netligi açisindan oldukça farkli bir nitelige sahiptir. Baska bir anlatimla, Fiedler, House, Vreom ve Yetton, Hersey ve Blanchard... gibi durumsal liderlik modeli gelistiricilerinin öngörmüs oldugu klasik deterministik eslestirmenin, (yani belirli kosul ve durumlari durumsallik degiskeni olarak "bagimsiz", buna karsilik uygun liderlik davranis tarzinin ise "bagimli" degisken olarak eslestirilmesi) Dikey Ikili Baglanti Modeli için ayni netlikte kurulmasi oldukça zor görülmektedir.

Bu zorlugun en önemli nedeni ise, modelde öngörülen iliskinin, tek yönlü bir tepkisel davranis iliskisi olmaktan çok, karsilikli bir mübadele (exchange) iliskisi mahiyetini tasimasidir. Zaten modelin baslangiç versiyonundaki ismi de "Lider-Üye Mübadele Teorisi" (Leader - Member Exchange = LMX) seklindedir. Söz konusu mübadele iliskisinde, liderin farkli astlarinin farkli özelliklerinden dolayi mi farkli davranis tarziyla davrandigi; yoksa, liderin davranis tarzlari farkli oldugu için mi astlarin her birinin farkli özellik ve davranislar sergiledikleri hususunun açikça netlesmedigi düsünülebilir.

Yukarida belirtilen zorluga ragmen bu çalismada, Dikey Ikili Baglanti Modelinin degiskenleri arasindaki iliskililiginin, diger Durumsal Liderlik Modelleri ile mukayeseye imkan saglamasi açisindan, lider davranis tarzlari bagimli degiskenleri, durumsal (kosulsal) faktörler bagimsiz (durumsallik) degiskenleri olusturacak biçimde formüle edilmesi yoluna gidilmistir. Buradan hareketle, Dikey Ikili Baglanti Modeli için durumsallik degiskenleri olarak "Iider ile astlarinin herbiri arasindaki iliskinin lider tarafindan algilanma kategorilerini teskil eden 'grup içi' ve 'grup disi' iliskili olma durumlari"; bagimli degiskenleri olarak da liderlerin bu durumlarin her birine sahip olarak gördükleri astlar için kullanabilecekleri alternatif "davranis tarzlari" ele alinacaktir.

Dikey Ikili Baglanti Modeli, bir liderin çalisma grubunda yer alan astlardan her birisi ile olusturdugu dikey ikili iliskisinde (astlarin her birinin davranislarini ayri ayri degerleyerek algilamasinin bir sonucu olarak) iki zit biçimde davranma egiliminde olacagini öne sürer.

Sözü edilen davranis egilimlerinden birincisi, liderin bazi astlari ile iliskilerinde ve onlarla ilgilenmede büyük ölçüde biçimsel otoriteye dayanan bir yaklasimi benimsemesidir. Bu egilime sahip olan liderler, astlarinin davranislarini etkilemede daha ziyade biçimsel otoritede kendisine saglanan güçleri ve rolleri kullanmaya (baska bir deyisle örgüt hiyerarsisindeki pozisyonundan kaynaklanan güce dayanarak davranmaya) yöneleceklerdir. Danserau, Graen ve Haga bu tarz davranis egilimine "nezaret etme" adini vermektedir.

Diger taraftan, ayni lider (digerlerine nazaran çok daha az sayida olan) bazi astlari ile ilgilenmede ise biçimsel otoriteye dayanmaktan çok etkilemeyi esas alan bir yaklasimi benimsemektedir. Bu ikinci urumda lider söz konusu astlarina daha fazla is serbestisi saglama, onlarin fikirlerinden etkilenerek karar verme, onlarla daha açik ve dürüst iletisimde bulunma, onlara diger üyelerden daha fazla ilgi gösterme ve güvenme gibi davranislara agirlik vermektedir. Iste modelin gelistiricileri olan Dansereau, Graen ve Haga, ikinci davranis egilimini olusturan bu yaklasima "Liderlik etme" adini vererek, bunu -yukarida belirtilen- nezaret etmeden ayirmaktadirlar.

Yukaridaki açiklamalar isigi altinda, modelin bagimli degiskenleri olarak ele alinacak lider davranis tarzlari i) nezaret etme ve ii) liderlik etme seklinde düsünülebilir.

Dikey Ikili Baglanti modelinin bagimsiz (ya da durumsallik) denlerini; yukaridaki açiklamalarin isiginda, liderlerin belirli davranis tarzlarindan (nezaret etme ve liderlik etme) birini göstermek için dikkate alacaklari "üyelerin her birisi ile olusturulan dikey ikili iliskilerin niteligi" olusturmaktadir. Model söz konusu iliskileri, liderin gözünde astinin mensup oldugu iki ana kategoride ele almaktadir. Buna göre ast, lideri (ya da yöneticisi) ile genel çikarlarin paylasimi açisindan iyi olarak nitelenebilecek bir iliskililige sahipse liderin gözünde "grup içi" (in group ya da cadre) bir üye olarak görülecektir. Grup içi bir üye ayni zamanda iletisim ve destekleme hedefleri açisindan da liderin informal grubunun bir üyesi olacaktir. Buna karsilik lideri ile daha az bir genel anlasma ve paylasma içinde olan ve bu nedenle de muhtemelen grup içi üyelere daha az sempatik gelen iliskilige sahip bir ast "grup disi" (out group ya da hired hand) olarak degerlenecektir.

Modelin öngörmüs oldugu bu bagimsiz degiskenler, VDL (Dikey Ikili Baglanti) yaklasimina temel olusturan Jakob'un mübadele (exchange) teorisini baz almaktadir. Jacob, lider ve astlardan olusan ikilileri 9 aylik bir periyodla inceleyerek, liderin zamanla astlarinin her birisi ile farkli mübadele iliskisi gelistirdigini bulmustur. Bu çalismada yine grup içi olarak nitelenebilecek astlarin, grup disi olarak nitelenenlere nazaren basarim, tatmin ve is problemleri açisindan daha istenilir tepkilere sahip oldugu görülmüstür. Dansereau, Graen ve Haga ise Jacob'un bu bulgularini genellestirerek grup içi ve grup disi iliskililigi sistematize etmislerdir.

 i - Grup disi (out group) iliskililik:

Dansereau, Graen ve Haga'ya göre; bir lideri (nezaretçinin) nezaret ettigi gruptaki bazi üyeler, is tanimlarinin (kendilerinin minumum basarimlarini sürdürebilmeleri açisindan) gerekli kildigi yetenek ve hevese (inclination) sahip degillerdir. Bu gibi kisiler genelde liderin (nezaretçinin) otoritesini kabul etme egilimi içinde olacaklardir. (Söz konusu üye ile örgüt arasinda mevcut olan üstü kapali sözlesmeye uygun oldugu müddetçe). Bu kategoriye giren kisiler is tanimlari açisindan yapmak zorunda olduklari seyleri yapip, bunun ötesinde çok az bir çaba içerisinde bulunacaklardir. Bunun karsiligi olarak da liderin bu kisilere saglayabilecegi yardim, destek ve dikkate alma sadece kendi örgütsel statüsünün rol gerekleri çerçevesinde kalip, bu sinirlarin ötesine geçmeyecektir. Baska bir ifade ile lider bu grupta yer alan kisilere karsi sadece kitabî (mukaveleye uygun) karsilikli degisim uygulayacaktiriz.

Dansereau, Graen ve Haga bu kategoriye giren üyeleri grup disi olarak nitelenmesinin yaninda kiralik eller (hired hands) olarak da adlandirilmakta ve liderin bu kisilerle iliskililiginde yasal otoriteyi baz aldigini; astin da üstü ile yakin kisisel iliskiye sahip olmayip, kesinlikten ve formel örgütün asgari koruyucu garantilerinden hoslandigini belirtmektedirl . Sonuç olarak da grup disi iliskililikte nitelenen grup üyelerinin "Liderlikten'' ziyade, "nezaret" ile etkilenmeleri gerektigi vurgulanmaktadir.

 ii - Grup içi (in group) iliskililik:

Kuskusuz bir liderin görev ve sorumluluklari, astlarinin grup disi iliskililigin getirmis oldugu düsük rol taahüdüne sahip olarak davranmalariyla, etkin bir biçimde basarilamayacak kadar çok ve çesitlidir. Baska bir ifade ile grup tarafindan yerine getirilmesi kritik olan islevlerin hepsi ile ilgilenmesi için bir liderin, kendi zamani ve enerjisi yeterli olmayabilir. Dolayisi ile de liderin, grubunda yer alan bazi üyelerin biçimsel is tanimlarindaki yükümlülüklerinin ötesine uzanan katkilarina muhtaç olacagi bir gerçektir. Danserau, Graen ve Haga bu durumu su ifade ile belirtmislerdir:

" Allahtan ki, bir liderin grubunda yer alan üyelerin bir kismi liderin yöneticisi oldugu birimin kritik fonksiyonlarindan çogunu basarabilmektedirler. Bu nedenle, bir nezaretçi bu tür seçkin bazi astlann gelistirilmesi için zaman ve enerjisinin büyük bir kismini harcayacaktir. Bu üyelerin birimlerindeki is yükünün kendilerini ilgilendiren kismini yüklenir hale gelmelerinden sonra, liderin (nezaretçinin) dikkatinin daha büyük bir kismini bu üyelere ve onlann kritik görevlerine yöneltme davranisi sürecektir ".

Liderin bu türden katkilari saglayabilmesi için, bu gibi astlarin rollerinde bir miktar serbestiye (elastikiyete) izin vermesi gerekecegi de bir gerçektir. baska bir ifade ile, astindan biçimsel görev sinirlarinin ötesinde katki bekleyen bir liderin, söz konusu asti ile iliskisinde kendi rol anlayisini da statüsünün sinirlari disina tasirmasi gerekecektir. Dikey Ikili Baglanti modelinin gelistiricileri, bu iliski mübadelesini su sözlerle ifade etmektedirler:

"Bir nezaretçi (üst), ikili iliskililik içinde bulundugu üyeye kendisi açisindan; daha fazla is serbestisi, kararlari etkileme firsati, açik ve dürüst iletisimde bulunma, bagli üyenin eylemlerinin desteklenmesi üyenin diger üyeler arasinda kendisinin daha fazla dikkate alinacagi ve itimad edilecegi hususundan emin kilinmasi gibi sonuçlari önerebilir. Dikey ikili baglantidaki ast ise buna; diger üyelere nazaran (gerekli olandan) daha fazla zaman ve enerji harcayarak daha fazla sorumluluk üstlenerek ve biriminin ya da örgütün bütüncül basarisini diger üyelere nazaran daha fazla taahhüd ederek karsilik verir. Bu dikey mübadele hacmi genisledikçe, nezaretçinin müzakere için daha da hazir olmasi gerekir.

Görülecegi üzere yukardaki ifade liderin grup içi bir üyeye yönelik davranis tarzini (daha önce bagimli degiskenler içinde "liderlik etme" olarak adlandirilmistir) açikça ortaya koymaktadir. Buna karsilik, yine ayni ifadeden, söz konusu davranisi sergilemenin karsiligi olan beklentiler göz önünde bulundurularak, modelin diger durumsal liderlik modellerindeki determinizmden farkli bir iliskiyi (bir mübadele= karsilikli degisim iliskisini) öngördügü de kolayca farkedilebilir. Zaten Dansereau, Graen ve Haga, lider ile grup içi iliskililik içinde olan asta "bagli grup üyesi (cardre)', buna karsilik iliskililigini yalnizca biçimsel görev tanimlari çerçevesinde tutan asta ise "kiralik el (hired hand)" adini vererek; modelin bu karsilikli iliski mübadelesi yönünü açikça vurgulamaktadirlar.

 B - MODELIN ISLEYIS SEKLI

"Dikey Ikili Baglanti" yaklasiminin pratikte nasil çalistigina geçmeden önce yaklasima baz olusturan önermelere ve modele deginilmesi yararli olacaktir.

Her seyden önce yaklasim, bir liderin rolünün söz konusu liderin sahip olmasi gereken iki yetenegin bir fonkiyonu oldugunu öne sürmektedir. Bu yetenekler söyle özetlenebilir:

Yukaridaki önermelerden de anlasilacagi üzere hangi astin grup içi hangisinin grup disi üye olarak kabul edilecegini gösteren net bir ayirim kriteri mevcut degildir ve bu ayirim büyük ölçüde liderin teshis ve algilama yeteneginin bir sonucu olarak ortaya çikmaktadir. Middlemist ve Hitt bu ayrimin muhtemelen lider ve ast arasindaki baslangiç etkilesimleri esnasinda algilanan yeterlilik ve bireylerarasi çekicilik (cazibe) tarafindan etkilenecegini, keza rol beklentilerinin de bu etkilemeyi destekleyecegini vurgulayarak sekil 1'deki modeli (degisik kaynaklardan) gelistirmislerdir.

Modele göre dikey ikili bir iliskinin grup içi olup, olmadiginin temel belirleyicisi baslangiç etkilesimleridir ve bu informel (biçimsel olmayan) grup olusumu ile büyük bir paralellik arzetmektedir. Bilindigi üzere informel (b.olmayan) gruplar; ayni biçimsel grupta yer alan bazi üyelerin, biçimsel gruptaki üyelerin tümüyle karsilayamadiklari bazi gereksinimleri (özellikle de sosyal ve saygi-statü gereksinimlerini) giderebilmeleri amaciyla kendî biçimsel gruplarinda (ve/veya diger biçimsel gruplarda) ver alan bazi üyelerle bireylerarasi çekicilik (cazibe) temeline dayali olarak olusturduklari samimi, yakin ve ortak informel iliskililigi baz alan gruplardir. Baska bir ifade ile, informel grup üyeliginin esasi ortak ilgilere, hobilere, inanç, deger ve normlara sahip olmaya dayanir. Iste grup içi bir iliskinin olusumu da lider ile asti arasinda ayni yalla gelisebilir. Yani yeni bir ast, kendisi ile benzer, düsüncelerden hoslandigini görerek ya da ayni partinin üyesi oldugunu düsünerek-kisacasi onunla benzerliklerini algilayarak- bir liderin grup içi iliskililik setine katilabilir.

Zaman geçtikçe grup içi üyelik iliskililiginin sonucu olarak ast ve üst birbirlerini daha iyi tanirlar ve özellikle üst, astinin çikarlari ve güçleri konusunda daha fazla bilgi sahibi haline gelir. Insanlarin tanimadiklari (ya da fikir ve inançlarini benimsemeyip, yasam tarzlarindan hoslanmadiklari) kisilere nazaran, hakkida bilgi sahibi olduklari insanlara daha fazla güvenme egiliminde olmalarindan dolayi, bu süreç sonucunda grup içi üyeler, grup disi üyelerden daha güvenilir olarak algilanacaklardir. Keza, üst astinin yeterlilik düzeyini algiladikça ve her iki tarafin da rol beklentileri (formel statü iliskisinin de ötesinde) olumlu biçimde netlestirdikçe söz konusu güven iliskisi daha da pekisecektir.

Kuskusuz benzeri bir süreç, grup disi iliski setinde yer alan bir ast için ters yönde çalisacaktir. Grup içi ve grup disi olarak algilanan üyeler arasindaki baslangiç farkliliklari (örnegin güvenilirlik konusu, yani liderin grup içi asti hakkinda duymadigi bazi kuskulari grup disi astlar hakkinda hissetmesi gibi) astlara görevlerin atanmasinda seçici davranmaya yol açabilecektir. Bu baglamda birim açisindan kritik öneme haiz olan ya da hoslanilabilir nitelik tasiyan görevlerin grup içi bir üyeye verilmesi kuvvetle muhtemel iken; daha önemsiz, rutin ve tatsiz nitelikli görevlerin grup disi üyeye verilmesi olasiligi yüksek olacaktir.

Dikey Ikili Baglanti modelinin pratikte nasil çalistigi Sekil 2 üzerinde tartisilabilir. Sekilde düz çizgiler grup içi iliskileri, kesikli çizgiler ise grup disi iliskileri göstermektedir.

Yukarida görüldügü üzere dikey ikililer iki ayri seviyede ele alinmaktadir: Birincisi yönetici (müdür) ile nezaretçilerin olusturdugu dikey ikililer, ikincisi ise nezaretçilerin her biri ile astlar arasinda olusan ikililer. Burada dikkat edilmesi gereken husus, birinci ikililerde grup disi nezaretçinin yöneticiye yakinlasabilirliginin az olmasi ve yöneticinin buna güvenin düsüklügüdür. Kuskusuz bu durum yöneticinin davranislarina da yansiyacak ve grup disi nezaretçi, grup içi nezaretçiye nazaran muhtemelen kaynak paylasimidan daha az pay alacak ve kariyer ilerlemesi de engellenecektir.

Öte yandan 0-1 ve 1-3 kutularinda yer alan astlar da kendi birincil nezaretçilerinin gözünde grup disi olarak algilanan astlardir. 1-3 kutusunda yer alan ast her ne kadar kendi birincil nezaretçisi olmayan grup içi nezaretçi ile iyi islev görebiliyorsa da, bu ast (1-3) grup içi nezaretçinin birimine transfer edilmedigi ya da kendi grup disi nezaretçisinin yerine, astin kendini daha yakin hissedecegi bir baska nezaretçi gelmedigi müddetçe, yeteneklerini gösterme açisindan çok az firsata sahip olacaktir. Sekle göre bir ast için en hizli kariyer ilerlemesinin, grup içi nezaretçinin grup içi iliski setine dahil olmasiyla saglanacagi açikça görülmektedir.

Bu analiz genisletilerek, belirli bir zaman periyodunda grup içi astin iktidarini zamanla arttiracagi, buna karsilik grup disi astin hayal kirikligi yâsayacagi önceden tahmin edilebilir. Isin ilginç yani, bu astlarin her ikisinin de baslangiçta tamamen benzer yeteneklerle ve sevkle örgüte girmis olabilmeleri olasiligidir. Bununla birlikte, zaman geçtikçe grup içi üyenin taahüdü ve güvenilirligi artarken, grup disi üyenin asi ve güvenilmez biri haline gelmesi kuvvetle muhtemeldir. Psikolojik sözlesme baglaminda grup içi üyenin sözlesmesi (mukavelesi) çabucak tamamlanirken, grup disi üyeninki tahrip edilmis olacaktir. Bunun sonucunda ise grup içi üyenin ilerleme ve terfiye aday olma olasiligi artarken, grup disi üyenin muhtemelen basarimi kötülesecek, buna bagli olarak kisisel açidan istenilirligi (liderin ve diger grup içi üyeliren gözünde) daha da azalacak ve nihayet ya isi terkedecek ya da kendisinden ayrilmasi istenilebilecektir.

Diger taraftan bir baska olasi durum da grup içi-grup disi üyelerin çatismasi olasiligidir. Kuskusuz bu tür bir çatisma mutlak bir sonuç degildir. Çünkü bazi görev türleri müsterek isbirligini gerektirmez. Aksi durumda ise nezaretçinin bu tür bir çatismayi önleyici sezgisel önlemleri (kendisine güvenmedikleri astlara daha basit görevler atama, uygun performansi gösteren astlara vakit ayirma ve en önemlisi de takim özdesligi olusturma gibi) almasi gerekir.

Larwood yukarida sözü edilen olumsuz sonuçlarin ortadan kaldirilmasina ve modeli test etmeyi amaçlayan çalismalara isik tutmaya yönelik olarak bir dizi öneride bulunmaktadir. Bu öneriler su sekilde özetlenebilir.

Dikey Ikili Baglanti modelinin geçerliligini test etmeye yönelik çalisma ve arastirmalar gerek modelin gelistiricileri ve gerekse üniversiteler basta olmak üzere çesitli bilim adamlari tarafindan yütürülmüstür. Literatürdeki gelisim incelendiginde, modele yönelik çalismalarin tedricen arttigi fakat özel sektöre yönelik analizlerin ise son derece sinirli oldugu görülmektedir. Bu gerçek, teorinin saglikli bir biçimde degerlenmesini zorlastiran faktörlerin basinda gelmektedir.

Yaklasimin geçerliligini sinamaya yönelik çalismalarda elde edilen ilave bulgular, liderin farkli astlariyla (grup içi ve grup disi) ilgilenmek üzere farkli tarzda davanma egiliminde olmasinin, astlarin davranis ve algilan üzerinde güçlü etkilerde bulundugu gerçegini ortaya koymustur. Bu çalismalarda grup içi üyelere daha kamçilayici (mücadeleli) görevlerin verildigi, aslinda daha yeterli olmasalar bile basarimlarinin grup disi üyelere nazaran daha iyi olarak degerlendirildigi, liderlerince kendilerine grup disi üyelere nazaran daha fazla zaman ayrildigi ve islerinin daha esnek odugu önermeleri dogrulanmistir. Keza modelde grup disi üyeler için öngörülen; grup içi üyelere nazaran lider ilgisine daha fazla ihtiyaç duymalari, çalismalarinin daha az ödüllendirildigini hissetmeleri, daha az yeterlilige sahip olarak görülmeleri ve daha çok isi terketme egiliminde olmalari yönündeki önermeler de çesitli arastirmalar tarafindan geçerli kilinmistir.

Son zamanlarda yapilan çalismalarda ise grup içi ve grup disi üyelik statüsü ile isgören tatmini ve performansi arasindaki iliskiyi ortaya koyan ve yine, lider-üye iliskilerinin gelistirilmesinde egitimin etkisini vurgulayan sonuçlara ulasilmistir.

"Dikey Ikili Baglanti" kurami, bireysel üst - ast iliskisinin liderlik tarzini etkiledigini ve astin is tatmini üzerinde önemli etkide bulunacagini önermektedir. ABD'de illinois Ulusal Muhafizlari üzerinde yapilan bir çalisma bu öneriyi destekleyen bulgular saglamistir. Katerberg ve Hom tarafindan yürütülen çalismada kendilerini komutanlari ile grup içi ve grup disi iliskili olarak algilayan muhafizlarin is tatmini açisindan farklilastiklari, üstlerini destekleyici- insani dikkate alma boyutu yüksek- olarak tanimlayan muhafizlarin (grup içi), digerlerine (grup disi) nazaran daha yüksek is tatminine sahip olduklari görülmüstür. Arastirmacilar bu sonucu, modelin tahmin gücünün açik bir kaniti olarak yorumlamislardir. Buna karsilik, ayri arastirma grup disi üyelerin grup içi üyelere nazaran isten ayrilma olasiliginin daha yüksek olacagi yönündeki hipotez açisindan karmasik bir sonuç vermis, baska bir deyisle bu hipotezin çogunlukla dogru olsa bile genellestirilebilir bir durum olmayacagini ortaya koymustur.

"Dikey Ikili Baglanti" modelinin is basarimi ve verimliligi ile ilgili (grup içi iliskiye sahip üstlerin astlarini, digerlerine nazaran daha üstün basarimli ve verimli olarak degerleyecekleri seklindeki) önermesini sinamaya yönelik bir çalisma IBM personel arastirmalari biriminin çok sayida birinci ve ikinci kademe yöneticisine anket uygulama yoluyla yürütülmüstür. Anketlere verilen cevaplardan ast-üst yönetici ikililerinin her birinin ne ölçüde grup içi iliskililige sahip olduklarini belirlemesi mümkün olmustur. Sonuçlar, grup içi iliski statüsünün astlari açisindan daha fazla is tatminine yol açtigi yönündeki (yukarida da vurgulanan) iliskiyi dogruladigi gibi; grup içi iliskili astlarin genelde grup disi iliskili astlara nazaran isle ilgili sorunlara daha az neden olduklarini da ortaya koymustur. Bunun yanisira, bu çalismada elde edilen sonuçlardan grup içi iliskiye sahip ikililerdeki üstlerin, astlarini daha etkin basarimda bulunan kisiler olarak degerleme egiliminde olduklari, bunun da ötesinde, bu tür bir iliskiye sahip ikililerde hem astlarin hem de üstlerin kendi performanslarini grup disi iliskiye sahip olan ikililere nazaran daha istenilir olarak degerledikleri görülmüstür. Bununla beraber, modelin basarim ölçümü ile iliskilendirildigi korelasyonlar, is tatmini ve is sorunlari ile ilgili ölçümlere nazaran çok daha düsük çikmistir.

Buna benzer sonuçlar baska arastirmalardan da elde edilmistir. 1984 yilinda Vechio ve Gobdel tarafindan çok subeli orta ölçekli bir bankanin memurlari üzerinde yürütülen bir çalismada, grup içi üyeler için is tatminleri (özellikle de memurlarin nezaretçiden tatminleri) yüksek bulundugu gibi, basarim puanlari da yüksek olarak tesbit edilmistir. Buna karsilik banka memurlannin çalisma kalitesi ölçüldügünde grup içi - grup disi üyelik iliskililigine ait bir iliski bulunamamistir. Baska bir ifade ile, grup içi üyelerin grup disi üyelere nazaran daha az hata yapmadiklari ve yine hatalarin para cinsinden degerinin de grup disi üyelerden daha az olmadigi görülmüstür.

Kisacasi Dikey Ikili Baglanti Modelinin basarimla ilgili önermeleri ile arastirma bulgulari çok etkileyici olmasa bile önermelerin dogrulugunu kanitlar görülmektedir. Özellikle IBM sirketlerindeki çalisma sonuçlari, modelin bu baglamda isleyip, islemeyecegi yönünde var olan kuskulari gidererek, modelin çalistigini ortaya koymustur.

Yöneticilerin astlari ile grup içi iliskililigi kurmalarina (ve/veya gelistirmelerine) yönelik olarak bir egitim programi gelistirilmistir. Bu program; konferanslardan, grup tartismalarindan ve yöneticilerin farkli oturumlarda üst ve ast rollerini dönüsümlü olarak üstlendikleri rol oynama uygulamalarindan olusmaktadir. Programdan amaçlanan; yöneticilerin, astlarinin herbirisi ile (görüslerin karsilikli olarak degitirebilecekleri ve hatta mevcut iliskilerini, grup içi iliskililige dönüstürebilecekleri biçimde) bir dizi bire-bir tartismaya girmeleri yönünde cesaretlendirilmeleri seklinde ifade edilmistir.

Bu egitimin bir kamu kurulusunda yapilan uygulamasi özellikle egitimin baslangicinda grup disi iliskililige sahip olan astlar için güçlü sonuçlar vermistir. Bu astlar, üstleri ile grup içi iliskiler olusturduktan sonra, baslangica nazaran isin çesitli yönlerinden daha tatminli hale gelmis, verimlilik çiktisi ise kalite olarak çok az olmakla birlikte kantite (miktar) olarak büyük ölçüde artmistir. Bununla beraber bazi bulgular son derece anlamsiz kalmistir. Örnegin, dikey ikili baglanti egitimi almayan kontrol grubunun çiktisinin, egitim süresi olan 26 hafta boyunca verimlilik açisindan çok az degisim göstermesine karsilik; egitim alan deney grubunun egitimin baslangicini izleyen haftalarda (egitimin harekete geçirme peryodunda) çok ciddi çikti artisi göstermelerine ragmen, bir kaç, hafta sonra verimlilik düzeyinin düsmeye basladigi görülmüstür. Öyle ki deneyim grubunun çiktilari, egitimden önceki ayni düzeye -kontrol grubununkine yakin-kadar düsmüstür. Kisacasi egitimin etkisinin ömrü; ya daha önceki grup disi üyelik özgeçmislerinin etkisi ya da - ve daha muhtemelen- yeni iliski statüsüne uyum göstererek bu durumu (yeni statüyü) üretim artisina gereksinim duymaksizin sürdürmeleri gibi nedenlerden ötürü kisa olmustur. Keza, egitimin, egitim öncesi zaten grup içi iliski statüsüne sahip astlarin verimliligi üzerinde herhangi bir etki yapmadigi da saptanmistir.

 D - MODELIN GENEL DEGERLEMESI