Örgütsel liderlik konusunda 1980'li yillardan sonra iki yeni egilimin belirdigini "Liderlikte Durumsalligin Ötesi (I)"** baslikli makalemizde vurgulamis ve söz konusu yazida bu egilimlerden birini olusturan "tepkici yaklasimlar"i analize tabi tutmustuk. Bu çalismada ise, liderin sahip oldugu özelliklerin ya da kisisel karakteristiklerin durumsal bir perspektiften ele alinmasina yönelen diger egilimin baslica yaklasimlarindan birini olusturan "Karizmatik Liderlik Yaklasimi" üzerinde durulacaktir. Karizmatik liderlik yaklasiminin tamamlayicisi mahiyette olan Etkilesimsel-Dönüsümsel (Transactional-Transformational) liderlik yaklasimlari ise "Liderlikte Durumsalligin Ötesi (III)" baslikli makalemizde ele alinacaktir.

Karizma terimi, ilk defa "karizmatik otorite" kavramini kullanan Max Weber'den bu yana, liderlikle ilgili pek çok arastirmanin konusu olmustur. Ancak 1980'li yillara kadar yapilan çalismalarin (Etzioni ve Oberg'in çalismalari gibi istisnalar disinda) hemen hepsinde karizma olgusu, politik, sosyal ya da dini liderlik etkilemelerini açiklamaya yönelik biçimde incelemeye tabi tutulmustur.(1)

Bununla birlikte 1980'li yillardan sonra -ve özellikle de son yillarda- o güne kadar mistik ve esrarli bir kavram olarak ele alinan karizmanin örgütsel liderlik baglaminda açiklanmasina ve irdelenmesine yönelik çalismalarin hizlandigi görülmektedir.

Karizmanin, örgütsel liderlik baglaminda ele alinmasinda kuskusuz 1960'li yillardan sonra isletme yönetimi anlayisinda hakim olan "sistem yaklasimi"nin büyük etkisi olmustur. Daha önceleri örgütsel liderligi daha mikro bazda; lider ve onu izleyen küçük gruplarin etkilesimi ya da bire-bir lider-üye iliskililigi açisindan ele alan yaklasimlarin literatürde büyük bir öneme sahip olduklari görülmektedir. (Gerek özellikler, gerek davranissal ve gerekse de durumsal liderlik yaklasimlarinda gelistirilen kuramlarin çogu bu kategoriye sokulabilir.) Buna karsilik, sistem yaklasiminin isletmeleri degisen çevre kosullarina uyum göstermesi gereken açik sistemler olarak ele alan bakisinin; daha makro anlamda üst düzey yöneticilerin genis kitleleri etkileyen liderlik davranislarina agirlik vermelerini ön plana çikardigi görülmektedir. Bu önemin globallesmenin hizlandigi 1980'li yillardan sonra kendini daha da fazla hissettirdigi bir gerçektir. Gerek yeni örgütler olusturan, gerekse de eski örgütlerini canlandirmak ve yeniden dinamik hale getirniek isteyen yöneticilerin etki alanlarini çok daha genis sayida insana yayina, heyecanlandirici vizyonlarini tüm çalisanlarla paylasma, bir bütün olarak degisimi ve gelisimi saglama gibi gereksinimleri, örgütsel açidan makro bir liderlik anlayisini zaruret haline getirmis ve aslinda çok eskilerden beri bilinmekle birlikte, örgütsel liderlik açisindan üzerinde pek fazla durulmayan karizmatik liderlik anlayisi 1980'li yillardan sonra tekrar ilgi odagi halini almistir. 1990'li yillardan sonra ise karizmatik liderlik anlayisinin, bir sonraki makalemizde ele alinacak olan dönüsümsel (transformational) liderlige dogru geçisim gösterdigi görülmektedir.

Karizma, Eski Yunan uygarligina uzanan bir geçmise sahiptir ve Eski Yunanca "ilahi ilham yetenegi (divinely inspred gift)" anlamini tasir(2). Hiristiyanlarin kutsal kitabi olan Incil'de de zikredilen bir kavramdir(3). Bununla birlikte, kavrami yönetim ve isletme literatürüne sokan ilk kisinin, Bürokrasi Modelinin kurucusu Max Weber oldugu genel kabul gören bir düsüncedir.

Weber, karizma terimini "karizmatik yetki" seklinde kullaninistir. Yetkiyi,"belirli bir grubun, belirli bir kaynaktan çikan emirlere itaat etme olasiligi" seklinde tanimlayan Weber, geleneksel yetki, karizmatik yetki ve ussal-yasal yetki olmak üzere üç tür yetkiden sözetmektedir(4).

Geleneksel yetkiyi, kisisel ve dogustan kazanilan statüye dayanan bir yetki olarak ele alan Weber, astlarin bu yetkiye sahip kisinin emirlerine geleneklere uygun oldugu sürece riayet edeceklerini vurgulamaktadir. Weber'e göre karizmatik yetki de kisisel bir yetki tipi olmakla beraber, elde edilis biçimi açisindan iki yetki tipi farklilasmaktadir. Karizmatik yetki, lidere yönelik kisisel bir atiftir (attribution). Izleyicileri karizmatik liderin insanüstü, süper bir kisi olduguna ya da en azindan istisnai güçlere sahip olduguna inanirlar. Bu güçlerin, izleyicilerin (grubun) yararma olacak biçimde lider tarafindan sik sik sergilenmesi gerekir. Lider ile izleyiciler arasinda ussal olmayan (duygusal) baglar bulunur(5).

Weber ussal-yasal yetkinin ise geleneksel ve karizmatik yetkiden farkli olarak kisisel olmadigini, seçimle kazanildigini ve ussal (rasyonel) esaslara dayandigini belirtmektedir. Bu yetki türünde emirler herkesi baglayici kural ve normlara dayanir ve yetkiyi elinde bulunduranlar da kurallara uymak zorundadir. Emirlere geleneklere uydugu ya da liderin arzusu oldugu için degil, rasyonel kurallara dayanmasi nedeniyle riayet edilir(6).

Bürokrasi modelinin ussal-yasal yetkiye dayandigini ifade eden Weber, karizmatik yetkinin ussal-yasal yetkinin elde edilmesini kolaylastiracagini da vurgulamaktadir(*).

Weber'in karizmatik yetki kavramini kullandigi yillardan bu yana çok sayida siyasetçinin ve sosyal bilimcinin karizmayi tanimlamaya ve karizmanin hangi kosullarda ortaya çiktigini belirlemeye çalistiklari görülmektedir. Bunlarin en önde gelenleri arasinda Friedrich ( 1961 ), Marcus ( 1961 ), Berger ( 1963), Friedland (1964), Shils (1965), Kunter (1965), Dow (1969), Mc Intosh (1970), Cohen (1972), Bromley ve Shupe (1979), Fine (1982), Galanter (1982) ve Willner (1984) gibi isimler sayilabilir(7).

Siralanan arastirmaci ve bilim adamlari arasinda karizmanin lidere yönelik atiflarindan mi, durumsal kosullardan mi yoksa lider ile izleyiciler arasindaki etkilesimsel sürecin sonucu olarak mi kaynaklandigi konusunda sürekli bir tartisma bulundugu görülmektedir. Bununla birlikte son yillardaki egilimin etkilesimsel bakisa yaklastigi göze çarpmaktadir. Özellikle bu makalede yaklasimlarini tartisacagimiz Bass, Conger ve Kanungo gibi isimler karizmayi lider-üye etkilesiminin sonucu olarak ele alan bakisa sahiplerdir.

Çesitli yazarlarin bakis açilarina göre farklilasmakla birlikte, bugün üzerinde hemen hemen mutabik olunan bir tanim vermek gerekirse karizma, "bir grubun (izleyicilerin) algilarinin ve atiftarinin a) liderin nitelik ve davranislari tarafindan, b) liderligin yer aldigi durum ya da kosullar tarafindan ve c) izleyicilerin gereksinimleri tarafindan etkilenmesinin sonucu olarak elde edilen ve izleyicileri, liderin kendisi için harekete geçirtebilen bir güç" olarak tanimlanabilir.

Her ne kadar, örgütsel davranis ve örgütsel liderlik literatürü incelendiginde liderlik ile yöneticiligi esanlamli olarak gören düsünür ve bilim adamlari olsa da yöneticilik ve liderligin birbirinden pek çok noktadan ayrilan iki farkli olgu oldugu bir gerçektir(**). Dahasi, pek çok kisi tarafindan özdes olarak kullanilan karizma ve liderlik de birbirinden farkli olgulardir.

Yönetici kavramini "baskatan araciligi ile is gören kisi, yani baskalari araciligi ile hedefe ulasan kisi" olarak tanimlayan Tosun, "bir grup insani belirli bir hedefe yönelten kisi" taniminin da ayni anlama geldigini belirtmektedir(8).Lider de, baskalarini belirli bir amaç dogrultusunda davranmaya sevk eden kisi olarak tanimlanmaktadir(9).

Görülecegi üzere, her iki kavram da bir grubun hedeflere yöneltilmesi ile ilgili olmasi açisindan son derece benzer bir mahiyet arz etmektedir. Bununla birlikte

iki olgu hedefin kimin hedefi oldugu ve grubu hedefe yönlendirmede yararlanilan güç kaynaginin ne oldugu hususlarinda birbirinden ayrilmaktadirlar. Yönetici, grubunu (astlarini) hedeflere yönlendirmedeki etkileme yetenegini (gücünü) büyük ölçüde yasal güç kaynagi olan "otorite"den alirken, lider gücünün kaynagini yönlendirdigi gruptan (izleyicilerden) almaktadir(*).

Diger taraftan yönetici, kendisine daha üst yönetimce verilen hedefler dogrultusunda astlarini yönlendirirken, liderin yönlendirme hedefi izleyicilerinin ulasmaya çalistiklari hedeftir. Liderin, kendi hedefine izleyicileri yönlendirmesinin söz konusu oldugu durumlarda ise, öncelikle lidere ait bu hedefin, grubun hedefi haline dönüstürülmesi söz konusu olacaktir. Iste; liderin karizmatik olup olmamasinin bu noktada önem kazanacagi söylenebilir. Baska bir deyisle, bir bireyin bir grubu kendi hedeflerine yönlendirebilecek hale gelmesi için, öncelikle o grubun gözünde yeterli davranissal sapmalari gösterme kredisini elde etmesi gerekecektir(10). Sözü edilen davranissal sapma kredisi, bireyin grubunun gözünde taninma, statü, saygi, uyum ve gelecekte daha fazla etkileyebilme kredisi elde etmesini saglayacaktir. Karizma olarak tanimlanabilecek bu tür bir etkileme kredisini saglamak için bireyin ilk etapta yapmasi gereken, öncelikle grup norm ve beklentilerine uygun davranarak grubun güvenini kazanmasidir. Daha sonra da girisecegi eylemlerin ve baslatacagi degisimlerin, grubun hedef ve beklentilerini giderici yönde olmasi gerekir. Bu adimlarin dogru atilmasi ve liderin yönlendirmelerinin grubu hedeflerine ulastirdiginin görülmesi ile grup lidere çok daha fazla etkileme kredisi taniyacak ve liderin kendi hedeflerini izler hale gelebilecektir.

Yukaridaki açiklamalar isiginda; karizmanin liderlik için çok önemli bir faktör olmakla birlikte, mutlak bir gereklilik olmadigi; en azindan karizmanin tek basina liderlik olayinin açiklanmasinda yetersiz kalacagi söylenebilir." Kaldi ki, her karizmaya sahip kisinin lider olmadigi da bir gerçektir. Özellikle söhretli sahislar (müzisyenler, sanatçilar, bilim adamlari v.b.) toplumun önemli bir kesimi tarafindan karizmatik olarak görülebilmektedir. Bu kisiler karizmayi temsil eden hürmeti ve derinden saygiyi kendilerini candan seven ve baglanan kalabaliklardan alirlar. Toplumun heyecani, söhretli kisilerin huzurunda harekete geçebilir(12). Ancak, pek çok söhretli kisinin sahip oldugu bu karizmayi, karizmasina inanan insanlari belirli hedeflere yönlendirerek kullanmadiklari açiktir.

Karizma ile liderlik ve liderlik ile yöneticilik özdes kavramlar olmamakla birlikte, özellikle de günümüzde önemi iyice ortaya çikan ekip çalismasina dayali yönetim anlayisi açisindan yöneticilerin, yönehnis olduklari grubun ayni zamanda lideri de olabilmeleri geregi kendini açikça hissettirmektedir. Kendisine otorite (üst yönetim) tarafindan verilmis hedeflere, kendisine tayin edilmis insanlarla ulasmaya çalisan yöneticinin uyumlu ekip çalismasi yapabilmesi için en önemli faktör, ulasilacak hedefin ritm grup tarafindan (astlarinca) paylasilabilmesidir. Belirli bir hedefin, astlar tarafindan paylasilan hedef haline dönüstürülmesinin ise iki ana faktörden birine ve/veya her ikisine birden bagli olacagi söylenebilir:

Ülkemiz de dahil pek çok Batili ülke isletmelerindeki ödül ve prim sistemlerinin bireysel performansi degerlemeyi baz aldigi düsünülürse, yukarida zikredilen birinci faktörün isletme yasaminda yaygin bir sistem olmadigi göriilecektir. (Oysa, Japon isletmelerinde ekip çalismasinin son derece ileri bir düzeyde yürütülmesinin ana nedenlerinin basinda, toplu basarinin toplu ödüllendirilmesine dayanan sistem yatmaktadir.)

Birinci faktörün yapisal bir sistem olarak yer almadigi isletmeler açisindan, yöneticinin grubunu hedefe inanan ve hedefi paylasan bir ekip haline dönüstürmesi, belirtilen ikinci faktörün geregini yerine getirebilmesiyle mümkün olabilecektir. Baska bir ifade ile yöneticinin, kendi sorumlu tutuldugu ve performansinin degerlenmesine baz olusturan hedefi, astlarinin hedefi haline getirebilmesi için, öncelikle astlarini izleyicileri haline çevirmesi yani onlarin lideri olmayi basarabilmesi gerekecektir. Bunun ön kosulu ise, ilk olarak astlarinin kendisiyle özdeslesmesini saglayacak biçimde karizma yaratmasi, daha sonra bu karizmanin kolaylastirici etkisi ile astlarinin hedef, beklenti ve gereksinimlerini karsilayici adimlari atabilmesidir.

Görülecegi üzere, ekip çalismasinin öneminin artmasina paralel olarak, örgütsel liderlik anlayisinda "karizma" olgusu kendisini daha da fazla hissettirmektedir. Çalismamizin izleyen kisminda örgütsel liderlige yönelik karizma kavramlari ele alinacak ve daha sonraki kisimlarda, karizmanin olumlu ve olumsuz yönleri degerlenerek bir sentezlemeye gidilecektir.

Çalismamizin basinda da deginildigi gibi karizma olgusu 1980'li yillara kadar bazi istisnalar disinda (Etzioni ve Oberg) genel olarak politik, sosyal ve dini liderlik çerçevesinde inceleme konusu olmustur. Asagida deginecegimiz karizmatik liderlik yaklasimlari ise karizmayi örgüt teorisi ve isletme yöneticiligi baglaminda ele alan yaklasimlar olarak nisbeten farkli bir perspektif içermektedir.

Günümüz isletmecilik ve yönetim anlayisinin, degisime ayak uydurabilen, kendini sorgulayabilen, firsatlari görüp degerlendirebilen bir örgüt kültürü olusturmaya agirlik verdigi dikkate alindiginda, örgütsel karizmatik liderligin vizyoner ve sinerjistik etkisi kolaylikla anlasilmaktadir. Aslinda çok eski bir kavram olan karizmanin, örgütsel liderlik baglaminda önem kazanmasinin nedeni de bu anlayisin getirdigi bir zorunluluktur.

Bununla beraber, çalismamizin son kisminda detayli biçimde degindigimiz olumsuz karizmatik lider davranisinin, ekip çalismasini baz alan böyle bir kültürün olusturulmasini saglayamayacagi (hatta tam aksine, engelleyecegi) de gerçektir. Dolayisi ile örgütsel liderlerin karizmayi hangi kosulda elde ettiklerinden çok, nasil sürdürecekleri önem tasiyacaktir. Karizmanin çogunlukla kriz ve kaos durumunun sonucu elde edildigi düsünülürse, krizin çözülüp, kosullarin düzelmesinden sonra vizyoner ve ekip çalismasini baz alan olumlu bir karizmatik liderlik tarzinin ön plana çikma ihtiyaci açikça görülecektir.