Karizmanin formel örgütlerde nasil ele alinabilecegine yönelik en önemli çalismanin House'un 1977 yilinda gelistirdigi Karizmatik Liderlik Kurami oldugu söylenebilir. House'un bu çalismasi karizmatik liderligi folklorik ya da tasavvufi (mistik) bir baglamda ele almaktan ziyade, karizmatik liderlerin karakteristikleri hakkinda, davranissal yönelimleri hakkinda ve durumsal faktörler hakkinda test edilebilir bir dizi hipotezden olusmaktadir. Bu kuram her ne kadar bir arastirina ile desteklenmemis olsa da, asagida belirtilecek olan hipotezlerin meshur karizmatik kisiler olarak algilanan Mahatma Gandhi, Churchill, Winston, Martin Luther King gibi kisiler açisindan düsünülmesi karizmatik liderligin daha açik hale getirilmesine isik tutucu mahiyet arz etmektedir(16).

Karizmatik liderleri "kendi kisiliklerinin gücüyle izleyicileri üzerinde derin ve olaganüstü etki yaratmaya muktedir olan kisiler"" seklinde tanimlayan House, Karizmatik Liderlik Kavrami'nda, karizmatik liderlerin diger insanlardan hangi yönleri ile farklilastiklarini, nasil davrandiklarini ve ortaya çikmalarini kolaylastiran kosullarin neler oldugunu tesbite yönelir.

House'a göre karizmatik liderler izleyicileri üzerinde derin ve müstesna etkilere sahiplerdir. Izleyicileri, liderin inançlarini "dogru" olarak algilarlar, lideri sorgusuz sualsiz kabul ederler ve ona gönülden ve memnuniyetle itaat ederler. Izleyiciler, bu tür liderlere karsi sevgi ve sefkat hisleri besler, grubun ya da örgüttün misyonuna coskuyla baglanirlar, misyonun basarilmasina katkida bulunabileceklerine inanirlar ve yüksek performans hedefleri vardir.

House, karizmatik liderlerin su üç temel kisisel karakteristige sahip olduklarini ifade etmistir:'"

Güç için duyulan gereksinimin, lideri izleyicilerini etkileme yönünden çaba sarf etmeye güdüleyecegini, özgüvenin ve güçlü inançlara sahip olmanin ise, izleyicilerde liderin yargilarina güven duygusunu arttiracagini belirten House, bu karakteristiklere sahip olmayan bir liderin, insanlari etkileme çabalarinin muhtemelen bosa gidecegini, bir etkileme girisiminde bulunsa bile bunun basarili olma olasiliginin çok düsük oldugunu vurgulamaktadir(19).

House, kuramiyla ilgili önermelerinde karizmatik liderlerin davranissal ve etkileme yönelimleri ile ilgili olarak da 4 temel özellikten sözetmektedir(20).

a) Ideolojik hedefler belirleme ve açiklama: Karizmatik liderler, karizmatik olmayan liderlere nazaran izleyicileri arasinda degerlerin, ideallerin ve arzularin derinlemesine yerlesmesini saglamak ve onlar tarafindan uygun kisi olarak algilanmak için iki temel davranissal tarza agirlik verirler.

Karizmatik liderler, gelecekle ilgili cazip bir viryon gelistirerek çalisma grubunda daha anlamli bir cosku olusturacaklari gibi, izleyicileri arasinda da bir heyecan duygusu yaratirlar. Misyonun ve vizyonun lider tarafindan telaffuz edilmesi, izleyicilerin grup misyonuna daha fazla baglanip, grup hedeflerini daha fazla taahhud etmelerini (yüklenmelerini) saglayabilecektir.

b) Izleyicilerle Yüksek Beklentilerle Iletisimde Bulunma: Karizmatik liderlerin bir diger davranissal yönelimi, izleyicilerine yüksek beklentilerini aktarabilmeleri ve kendi belirlemis olduklari hedeflere izleyicilerinin ulasma yetenegine güvendiklerini onlara hissettirmeleridir. Böylelikle, yetenegine izleyicilerde hedefe ulasmaya katkida bulunma inanci saglamanin ötesinde, kamçilayici basarim standartlarina ve özgün standartlara ulasmaya çabalayan bir grup yaratabilecektir.

Bununla birlikte, izleyicilerin yüksek beklentili hedeflere yönelik taahhtidünün, sadece bu hedeflerin gerçekçi ve erisilebilir hedefler olarak algilanmasi durumunda söz konusu olacagi gözden uzak tutulmamalidir. Baska bir deyisle, izleyiciler liderin yüksek beklentilerini erisilmesi çok güç hedefler olarak algilamalari durumunda, liderin kendilerine yönelik etkileme girisimlerine direnmeleri ve harcadiklari çabayi azaltmalari mümkündür.

c) Izleyicilere Model Olma: Karizmatik liderler muhtemelen izleyicileri için kendi davranislariyla bir rol modeli olustururlar. Böyle bir model olusturma liderin sadece davranislarinin taklit edilmesinden çok daha ötesine tasar. Izleyicilerinin gözündeki istenilirligi arttikça (daha cazip, yeterli, basarili olarak algilandikça), izleyiciler de kendilerine liderlerinin;

• degerlerini,
• etkin basarim ile arzulanan sonuçlar arasindaki iliskiyi dikkate alan beklentilerini,
• isle ilgili etkilere yönelik heyecanli tepkilerini ve
• ise ve örgüte yönelik tutumlarini
• model olarak alacaklardir.

d) Güdüleri Canlandirma: Nihayet, karizmatik liderler misyonun basarilmasina yönelik olarak izleyicilerinin güdülerini canlandirip harekete geçirirler. Karizmatik liderlerin harekete geçirecegi güdülerden basari güdüsü inisiyatif kullanmayi, hesapli risk almayi, kisisel sorumlulugu ve sürekli çabayi gerektiren karmasik ve kamçilayici görevler ile; güç güdüsü izleyicilerin rekabetçi, saldirgan ve ikna edilmis olmasini gerektiren görevler ile ve baglanma (affiliation) güdüsü ise izleyiciler arasinda karsilikli güveni, is birligini ve ekip çalismasini gerektiren görevler ile ilgilidirler.

Karizmatik liderler siralanan bu güdüleri izleyicilerinin deger yargilarina özen gösteren etkili ve ilham verici konusma ve hitabetleriyle harekete geçirirler. Bu konusmalarda da özellikle "en iyi olma", "sadakat', "düsmanligi azaltma" gibi hususlari vurgularlar.

House modelinde, lider özellikleri ve davranissal yönelimleriyle ilgili önerilerinin yani sira, karizmatik liderlerin belirli durum ve kosullarda ortaya çikma ihtimalinin daha yüksek oldugu yolundaki önerileriyle de kuraminin durumsallik boyutunu ortaya koymustur.

a) Kriz ve Kaoslu Durumlar: Karizma ile ilgili pek çok uzman ve yazarin belirttigi gibi, House da karizmatik liderligin kriz içeren stresli ve kaos yasanan durumlarda ortaya çikmasinin çok daha yüksek bir olasilik oldugunu ifade etmistir(21).

b) Izleyicilerin Görevlerinin Ideoloji ile Baglantilandirilmasi: Karizmatik liderler, izleyicilerinin ümit ve ideallerine dayandiklari için, izleyiciler açisindan kendi rollerinin cazip ideolojik terimlerle tanimlanmasi ve misyon ile baglantilandirilmasi son derece önemlidir. Bununla birlikte, bazi görevlerin ideolojik cazibe açisindan düsük potansiyel tasidiklari da gerçektir. (Özellikle sosyal önemi düsük olan ya da mahiyeti itibariyle anlamlilik derecesi az olan basit ve rutin isler gibi). Bu gibi durumlarda karizmatik liderlerin kisilere bütünü gösterebilip, anlam düzeyi düsük islerin bütünle baglantilandirilmasini beceriyle gerçeklestirmeleri gerekir(22).

Bu durumsal faktörün en güzel örnegi iki tugla örücüsünün cevaplarinda görülür. Kendilerine ne yaptiklari soruldugunda birinci tugla örücü bir "duvar" yaptigini, ikincisi ise bir "katedral" insa ettigini söylemislerdir.

House'un kuramini test etmeye yönelik olarak az sayida ampirik çalisma yapilmistir. Bu çalismalardan birini yürüten Smith (1982) liderleri önce karizmatik ve karizmatik olmayan seklinde ayrimlamis, daha sonra ise izleyicilerinden kendi tepkilerini ölçen soru formlarini doldurarak liderlerini tasvir etmeleri istenmistir. Sonuçlardan karizmatik liderlerin izleyicilerinin kendilerine daha fazla güvenen ve yaptiklari isi daha anlamli olarak gören kisiler olduklari yönündeki bulgular, House'un kuramiyla uyumludur. Buna karsilik, söz konusu çalismada House'un kuramina zit olarak, izleyicilerin lidere sorgusuz sualsiz itaat etmedikleri bulgusuna da ulasilmistir.

Bir diger çalismada Podskoff, Mc. Kenzie, Moorman ve Fetter karizmatik ve dönüsümsel (transformational) liderlik davranislarini ölçmek üzere bir soru formu gelistirmislerdir(24). Veriler bir petrokimya sirketindeki astlardan, yöneticilerinin davranislarini tasvir etmek üzere toplanmistir. Sonuçlar House'un kuramindaki karizmatik liderlerin davranissal yönelimlerini dogrulayici yönde bulunmustur. Baska bir ifadeyle bir vizyonu açikça telaffuz etme, arzulanan davranislar için model olusturma ve yüksek basarim beklentileri ile iletisimde bulunma davranislarina agirlik veren yöneticilerin izleyicilerinin, yöneticilerine daha fazla güvenen, onlara daha çok sadik olan ve örgütsel vatandaslik (organizational citizienship) davranislarini daha fazla gösteren (yani görevlerinin ötesinde ekstra çaba harcayan, sorunlarin çözümlenmesi için daha fazla sorumluluk alan; arzulanmayan kosullari sikayet etmeksizin tolore eden) kisiler oldugu görülmüstür. Bununla birlikte Podsokoff ve arkadaslarinin çalismalarinda House'un kuraminda yer almayan (bireysellesmis dikkat yönlendirme entellektüel tesvik saglama, isbirligi ve takim çalismasini tesvik etme, astlarin basarimlarini kabul etme ve onlara bu kabulü hissettirme) gibi bazi davranislar da lider etkinligi kriteri olarak iliskili bulunmustur.

Öte yandan Howell ve Higgins'in 1990 yilinda 28 Kanada sirketinin yöneticileri ile yürüttükleri görüsmelerin analizini içeren çalismalarinda, proje sampiyonu olarak kabul edilen (yani sirketlerinde yeni ürün ve süreçlerin kabulünü basariyla saglamis olan) yöneticiler, bu özellikleri göstermeyen benzer yöneticilerle mukayese edilmistir. Mukayese sonucunda "proje sampiyonu" olarak kabul edilen yöneticilerin House'un kuramindaki lider karakteristikleri ve davranissal yönelimlerinden

• "ideolojik hedeflerin açikça telaffuz edilmesine",
• "baskalarina güvenmeye'' ve
• "özgüvenli davranmaya"

agirlik verdikleri görülmüstür. Buna karsilik, House'un kuraminda vurgulanan "baskalari ile yüksek beklentilerle iletisimde bulunma" davranis yönelimi açisindan, mukayese edilen iki lider (yönetici) grubu arasinda anlamli bir fark olmadigi sonucuna ulasilmistir(25).

Yine Howell'in 1988 yilinda Frost'la birlikte yapmis oldugu laboratuar çalismasinda, profesyonel aktörler 144 üniversite ögrencisine yönelik olarak üç farkli liderlik rolü oynamislardir. Bu rollerden birisi karizmatik liderlik, diger ikisi ise Ohio State Üniversitesi liderlik çalismalarinda kullanilan Insani Dikkate Alici (Consideration) Liderlik ve Yapiyi Harekete Geçirici (Initiating Structure) Liderlik tarzlaridir.

Howell ve Frost'un çalismasinda karizmatik liderlik rolünü oynayan aktörler ;

• isin önemini izleyicilere açiklamaya,
• yüksek basarim beklentileriyle iletisimde bulunmaya,
• bu beklentileri gerçeklestirecek olan izleyicilere güvenlerini ifade etmeye ve
• özgüvenli-dinamik davranmaya
• etkili bir ses tonu kullanma,
• göz temasini sürdürme,
• izleyicilere dogru egilme,
• degisik adimlarla yürüme ya da
• masanin kenarina oturma,
• rahat bir bedensel durus ve
• canli yüz ifadesine sahip olma gibi

agirlik vermislerdir. Bu davranissal yönelimleri gösteren liderlerin astlari da daha yüksek genel ve görev tatmini düzeyine, daha yüksek basarima, daha düsük rol çatismasina sahip olan ve liderleri ile daha uyumlu kisiler olarak görülmüslerdir. Bununla birlikte, karizmatik liderligin, diger iki liderlik tarzi olan IDA ve YHG liderlik tarzlarindan daha iyi olmasinin gerekip, gerekmedigi bu çalismada test edilmemistir. Ancak, bu çalismanin diger önemli bir katkisi insanlarin karizmatik liderligi gösterebilmek iizere egitilebileceginin açikça ortaya konmasidir(26).

House, Spangler ve Woycke tarafindan 1991'de yürütülen ve ABD baskanlarinin karizmatikligini baz alan çalismada da, House'un kuramini destekleyici bulgulara ulasilmistir(27). House ve arkadaslari bir tarihçiler panelinde ilk dönemlerinde en az iki yil hizmet etmis bulunan 31 eski ABD baskaninin karizmatik ve karizmatik olmayan seklinde siniflandirilmasini istemislerdir.

Baskanlarin her birinin güdü modeli, onlarin ilk tören nutuklarinin içerik analizlerinin yapilmasiyla ölçülmüstür. (Tarihçiler örnek kitlesi tarafindan baskanliktaki büyüklügünün puanlanmasi ve yine her bir baskanin görevde bulundugu ilk dönemde uluslararasi, ekonomik ve sosyal basarim alanlarindaki karar ve eylemlerinin sonuçlariyla ilgili biyografik bilgi analizleri yoluyla.) Sonuçlar çogunlukla House'un kuramiyla uyumlu bulunmustur. Sosyallesmis güç yönelimine sahip (yani yüksek eylem göstermek için kombine edilmis güç ihtiyaci fazla olan) baskanlarin daha fazla karizmatik liderlik davranislari gösterdikleri ve baskalarinca karizmatik görülme olasiliklarinin yüksek oldugu görülmüstür. Bunun da ötesinde, karizmatik otarak ifade edilen liderlerin sorunlarla ilgili daha direkt (dolaysiz) eylemlere basvurduklari, basarim açisindan daha yüksek puanlandiklari, ekonomik ve sosyal basarimlarinin daha fazla oldugu neticesine ulasilmis, uluslararasi basarim açisindan anlamli bir farklilik görülmemistir.

House'un kuramindaki önermeleri direkt test etmeye yönelen yukaridaki çalismalarin disinda, bazi dolayli (endirekt) çalismalarin da kurama destek sagladigi bir gerçektir. Örnegin; "Pygmalion Etkisi" konusunda yürütülen bir çalismada, liderleri tarafindan kendilerine yüksek beklentilerle iletisilen ve güven duygusu ifade edilen insânlarin (izleyicilerin) daha iyi performansa (basarima) sahip olduklari sonucuna ulasilmistir(28). Keza, bir sonraki makalemizde ele alinacak olan dönüsümsel (transformational) liderlik konusundaki arastirmalarin bazilari da House'un kuramini destekler mahiyettedir.

House'un 1977 yilinda getirmis oldugu Karizmatik Liderlik Kurami, 1980'li yillardan önce gelistirilmis olan biçimsel örgütlerdeki karizmatik liderlik analizlerinin en kapsamlisidir ve liderlikte kisisel özelliklerin, lider davranisinin ve durumsal faktörlerin bir kombinasyonu özelligini tasimaktadir.

Bununla birlikte kuramda bazi belirsizlikler oldugu da bir gerçektir. Bunlarin basinda, kuramda vurgulanan davranissal yönelimlerin mi karizma atfedilme olasiligini belirledigi, yoksa bu davranissal yönelimlerin zaten karizmaya sahip olan kisiler tarafindan mi sergilendigi hususunun açikça belirli olmamasi gelmektedir. Diger yandan, House'un kurami her ne kadar biçimsel isletmelerdeki karizmatik liderlige yönelik olsa da, temelde siyasi ve dini liderlerin analizlerinden kaynaklandigi görülmektedir(29).

Her seye ragmen House'un Karizmatik Liderlik Kurami'nin, nisbeten muglak ve mistik bir kavram olarak algilanan "karizma" olgusunu elle tutulur, somut bir baza oturtmasi, kuramin literatürdeki önemli konumunu hak etmesini saglamistir.