HASTANE İŞLETMECİLİĞİNDE
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY)

Uzm. Ümit ŞAHİN
O.G.Ü. Eğitim, Uygulama ve Araştırma Hastanesi
Bütçe Plan ve İdari İşler Müdürü

GİRİŞ

1960’ larda Deming ve Crosby ilkelerinin kalite dünyasına hakim olması, kalite kontrolden “kalite güvence sistemi” kavramına geçiş sağlamıştır. KGS modern ve sistemli bir anlayış olarak hem üretim hem de hizmet sektöründe kalite devrimi yaratmıştır. Kalite hareketini bugünkü TKY anlayışına getiren önemli soru bu dönemde sorulmuştur. Kalite problemlerinden ve hatalarından kim sorumlu? suçlu kim?

Toplam Kalite Yönetimi, işte buraya kaliteye bir de “Yönetim” kavramını ekleyerek bu soruya cevap vermiştir. Deming’ e göre Yönetim, kalite problemlerinin % 85’ inden sorumludur. Bu yönü ile, Toplam Kalite Yönetim; sürekli gelişme, müşteri odaklı olma, önlemeye yönelik denetim, takım (ekip) çalışması, ölçülebilir hedefler ve değerlendirmeler yerine, kaliteye önem ve öncelik verme, eğitim ve yetiştirme programlarını kurumsallaştırma, işte iç huzuru sağlamak ve korku ortamını ortadan kaldırmak için iletişimi teşvik etme, üst yönetimin katılımı ve önderliği gibi konular üzerinde yoğunlaşan bir örgüt kültürü oluşturarak bunu bir yaşam felsefesi ve yaşam biçimi olarak gören çağdaş bir yaklaşımdır.¹ Yönetim yaklaşımlarının neredeyse tümünden yararlanan TKY, ortaya koyduğu güçlü esnek yapı ve sistem ile kökeninde insan olan bir yaklaşımdır.

TKY, müşteri odaklı bir yaklaşımdır.

TKY, bir işletmede kalitenin sürekli iyileştirilmesini (geliştirilmesini) odak alan bir yaklaşımdır.

TKY, işgören odaklı bir yaklaşımdır.

TKY, Sürekli Eğitim odaklı bir yaklaşımdır.

TKY, üst yönetimin liderliğini gerekli kılan bir yaklaşımdır.

Bu bölümde ülkemiz kamu hastane işletmeciliğinde niçin TKY uygulanamaz sorusu bu işletmelerimizin mevcut temel sorunları ortaya konularak açıklanmaya çalışılacaktır.

TKY Müşteri Odaklı Bir Yaklaşımdır.

Genellikle her sektörde kalitenin tek belirleyicisi müşteridir. Fakat, sağlıkta hizmeti alan bir müşterinin bu hizmeti kaliteli olarak aldığını anlaması oldukça güçtür, anlayabilmesi için ancak sağlıkla ilgili bilgisinin olması; örneğin tıp eğitimini alması gerekir. Müşteri, iğne olduktan sonra komaya girmesi, tedavi sonrası durumunun tedavi öncesine göre belirgin bir şekilde bozulması gibi kötü bir olay yaşamadıkça hizmetin kalitesi hakkında bir fikir yürütemeyecektir. Ancak hizmet verilen yerin fiziksel koşullarının kaliteli olup olmadığına bakarak hizmetin kalitesi hakkında karar vermeye çalışacaktır. Muhakkak ki fiziksel koşulların iyi olması kalite için temel şarttır, fakat yeterli değildir. Sağlık hizmeti alırken ortaya çıkmayan bir problem zaman içinde meydana gelebilmekte ve insanın sağlığını bozabilmektedir. Bütün bunlardan dolayı müşterinin sağlıkta kaliteli hizmet alıp almadığını belirlemesi bir malın kalitesini belirlemesi kadar kolay değildir. ²

Hastane müşterileri konumundaki hastaların kendilerine sunulan hizmet bütününün kalitesini değerleme yoksunlukları yanında hizmeti satın alacak hastaneyi de seçme özgürlükleri ciddi anlamda kısıtlıdır.

Türkiye’ de Nüfusun Sağlık Güvenlik Kuruluşlarına Dağılımı

Yukarıdaki tabloda ülkemiz hastane müşterilerinin finansmanını karşılayan kuruluşlara göre dağılımı sunulmuştur. Bu tabloda yeşil kart kapsamındaki tüketiciler ile çeşitli kamu kurum ve kuruluşlarında çalışan tüketiciler yer almamaktadır. Tüm bu tüketiciler tabloya dahil edildiğinde yaklaşık % 65 oranındaki sosyal güvenlik şemsiyesi altındaki³ tüketicilerden yalnızca emekli sandığı güvencesi altındaki hastalar hizmeti satın alacakları hastaneyi seçme özgürlüğüne sahiptirler. Diğer tüketiciler için ise böyle bir alternatifi ilgili sosyal güvenlik kurumunun insiyatifi doğrultusunda gerçekleşmektedir. Dolayısıyla ülkemiz sağlık sisteminin bütünü açısından tüketiciler yönünden en önemli sorun talep özgürlüklerinin olmayışı ve bu paralelde de ülkemiz hastane işletmeciliği sektöründe tam rekabet koşullarının oluşmamasıdır. Dolayısıyla ülkemizde hastane müşterileri bir önceki hizmet alım sürecinde yaşadıkları tüm tatminsizliğe rağmen aynı hastaneden ve hatta aynı hekimden hizmet alma dayatması ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Dolayısıyla kamusal ağırlıklı olarak oluşmuş ülkemiz hastane işletmeciliği sektöründe TKY uygulanabilirliği sorusuna verilecek ilk yanıt, Müşteri tatminin en önemli boyutu olan hizmeti satın alacakların hastaneyi seçme özgürlükleri olmaması nedeni ile hayır olacaktır.

Ayrıca ülkemizde kamusal otorite tarafından örgütlenen ve yasal boyutu yine bu otoritece tasarlanan sağlıkla ilgili yasal yapı (tüm bireyleri koruma yerine otoritenin gücünü koruma eğilimi taşıyan) ülkemizde hastane müşterilerinin uğradıkları haksızlığı yada kalitesizliğe karşı kendilerini korumalarına olarak tanımamaktadır. Sözgelimi, ülkemiz yatak kapasitesi ve hastane sayısı olarak sektörün en büyük işletmelerinin yönetimi ve sağlık işletmeciliği sektörünün denetimi işlevini üstlenen Sağlık Bakanlığı tarafından 1998 yılında yayınlanan hasta hakları yönetmeliği bu çalışmamızda içeriğinin “takkiyesi” nedeni ile ele alınma gereği bile düşünülmemiştir.

TKY Tüm İşgörenlerin Katılımını Gerekli Kılan Bir Yaklaşımdır.

Hastanelerde hasta bakım kalitesini, fiziksel aletler ve ekipmanla birlikte hastanenin her düzeyindeki personel belirlemektedir. Personel için yapılan harcamalar, tüm hastane giderlerinin üçte ikisini oluşturmaktadır.⁴

Hasta bakım hizmeti sunmak amacıyla kurulmuş olan hastaneler, amaçlarını gerçekleştirebilmek için personel, alet ve ekipman gibi mevcut kaynaklarını verimli bir şekilde kullanmak durumundadırlar. Personel, emek yoğun bir şekilde hizmetlerini yürüten bir hastanenin amaçlarını gerçekleştirmesinde önemli bir araçtır. Hastanenin etkililik ve verimlilik düzeyi, personelin ilgi, gayret, çalışkanlık ve yeterlilik gibi nitelikleriyle doğrudan doğruya ilişkilidir.

TKY bir hastanede tüm işgörenlerin katılımı ve insiyatif kullanımını gerekli kılan bir süreç olması yanında, ekip çalışmasını da gerekli kılmaktadır. Bu bağlamda, hastaneler günümüzün en karmaşık işgören karmasına sahip işletmelerdir.

Hastane hizmetleri, birbirinden çok farklı eğitim, yetenek, değerler, gereksinim ve sosyal statülere sahip çok sayıda meslek elemanını barındıran gruplarca üretilir ve üretim süreçleri aşırı işlevsel olarak birbirine bağlıdır.

Örgütün farklı bölümlerinde ve farklı hiyerarşik düzeylerinde çalışan ve etkileşiminde bulunan personel, kendi ödülleriyle katkıları arasındaki oranı diğerlerinin ödülleriyle katkıları arasındaki oranla karşılaştırırlar. Katkılar personelin eğitim, zeka, yetenek, yaş, toplumsal statü, işte gösterdiği çaba gibi bir takım nitelikleri içerir. Personel katkı olarak algıladığı niteliklerine eşit oranda ödül bekler.⁵ Ülkemiz tüm kamu örgütlerinin temel sorunu olan bir örgütteki ücret dengesizliği ve varolmayan ödüllendirme ve işgören değerlendirme sistemleri aynı ölçüde hastanelerimiz açısından da geçerlidir. Bu bağlamda, üst yönetimin işgören motivasyonu ve katılımı sağlayıcı objektif kriterleri içeren şeffaf ödüllendirme ve motivasyon araçlarını kullanmaları gerekmektedir.

TKY çalışmalarının bir örgütte bir örgütün bütün üyeleri TKY ile ilgili haklı olarak kendi kendilerine “bunun bana ne faydası olacak” sorusunu soracaklardır. Bir TKY yöneticisi, bu soruya inandırıcı yanıtlar vererek değişik değerler ve hedeflerle, işgörenlere TKY amaçlarına yönelik motive edebilmelidir. Bu bağlamda, yöneticiler ekonomik olan ve olmayan güdüleri geniş çapta kullanmalıdırlar. Güdü sözcüğü çoğunlukla klasik anlamda ücrete dayalı ödüllendirme olarak algılanmaktadır. Ancak, TKY çalışmalarında başarı, psikososyal faktörlerle birlikte örgüte ait olma duygusu, iltifatlandırılma değer verilme ve statü gibi maddi olmayan güdüler kullanılabilir. Ancak, TKY kullanılabilecek en önemli motivasyon aracı işgörenlerin tüm yeteneklerini kullanabilecekleri ve sonuçlarını görebilecekleri yetki devridir.

İşgörenlerin katılımı olmaksızın yürütülen her proje sonuçta başarısızlığa mahkumdur, denilebilir. Katılım, işgörenlerin direkt sorunları sahiplenmesini, hedeflerini belirlemesini sağlayacak, buda sonuçta örgütsel başarımı getirecektir. Katılımcı yönetimin en önemli öğesi, disiplinler arası çalışma yani takım çalışmasıdır. Ancak, yukarıda değinildiği üzere hastaneler çok farklı eğitim, kültür ve değerlere sahip işgören gruplarının varolduğunu ve kendi mesleki değerlerini ön plana çıkardığı örgütlerdir. Bu bağlamda, üst yönetim her ne kadar TKY felsefesi gereği tüm işgörenlerin çabalarının hizmet üretim kalitesine etkisinin eşit düzeyde olacağı yargısını sunmaya çalışsa bile özellikle kendi statüsünü üst düzeyde algılayan işgören gruplarının bu yargıyı takım çalışmasında uygulamaları oldukça güçtür. Bu yargının tüm işgörenlerce benimsenmesi ancak TKY felsefesinin tüm işgörenlerce çok iyi özümsenmesine bağlıdır. JURAN tarafından yapılan bir araştırmada, katılımın sağlandığı bir grubun etkinliğinin arttığı diğer üç grupta ise etkinliğin azaldığı, düşmanlığın arttığı, iş değiştirme oranının yükseldiği ve şikayetlerin çoğaldığı sonucuna varılmıştır.⁶

Burada karşılaşılabilecek en önemli sorun hastanelerin temel işlevi olan hastaların tedavisine yönelik hizmetlerin üretiminin temel yönlendiricisi konumundaki hekim grubunun katılımının sağlanmasıdır. Hekimlerin kaliteye bakışı ile yönetimin kaliteye bakışı arasındaki farklılıklar bir yana bu meslek grubu kendi statülerini en üst statü olarak algılamaktadırlar. Geleneksel yapıları gereği doktorlar, otonom çalışmaya alışmış ve hastalarına karşı kendilerini direkt sorumlu hisseden bir meslek grubudurlar.⁷ TKY’ nin uygulamasında karşılaşılabilecek en önemli sorun doktor grubunun bu projeye katılımının sağlanmasında yaşanacaktır. Çünkü sunulan hizmetin (hasta bakım hizmetinin ) tüm süreçlerinde proje yöneticisi konumundaki hekimlerin katılımı TKY’ nin başarısının anahtarıdır. Ve yine gelişmiş sağlık sistemlerinde hekimlik hizmetlerinin fonksiyonel yöneticisi konumunda hastane başhekimliği ülkemiz hastanelerin en üst yönetim organı olarak tanımlanmaktadır.

Özetle işgören boyutu yönünden TKY’ i,

İşgörenleri kontrol etme yerine yönlendirme ve yardımcı olmak.

Cezalandırma yerine ödüllendirmeyi,

İşleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmaya işgörenlerin odaklanmasını,

Bireysel performans yerine ekip çalışmasını, ön plana çıkaran,

Kuşku ve şikayet yerine güven ve inanca dayalı bir örgüt kültürünün oluşmasını sağlayıcı bir yaklaşım olarak hastanelerine yararlar sağlayacaktır.

Ancak ülkemiz kamu hastanelerinin örgüt yapıları gereği yukarıda yer vermeye çalıştığımız işgören boyutuna yönelik tesbitleri yaşama geçirip geçiremeyecekleri soru işaretidir. Bu soru işaretinin temel öngörüleri aşağıda sunulmuştur.

Ülkemiz sağlık hizmetlerinin % 94’ ü kâr amacı gütmeyen kamu hastaneleri tarafından üretilmektedir. Hizmetlerin yürütülmesinden sorumlu üst yöneticiler mesleki uygulamalarının yanında ek bir görev olarak idari faaliyetleri de yürüten başhekimlerdir. İdari hiyerarşi tepeden tabana dikey bir otorite kullanımı yapısındadır. Oysa TKY geleneksel dikey örgütlenmelerden olabilecek en yatay sisteme geçilmesini gerekli kılmaktadır. Bu hastanelerimizin genel örgütsel özellikleri aşağıda sunulmuştur.

AUSTIN’ e göre hastanelerde sunulan hizmetlerin aşırı derecede her birey için ayrı tasarlanmak zorunluluğu, hizmetin yönetimini karmaşıklaştırmakta; sağlık ve tıbbi bakım sisteminin çok çeşitli örgütleri kapsayan çoğulcu yapısı ve bu örgütlerin yönetimlerinin diğer uzmanlık alanlarında benzeri görülmeyen bir çeşitlilik gerektirmekte ve sağlık yöneticilerinin çok farklı özelliklere sahip sağlık profesyonelleri ile ekip çalışması içinde çalışmak ve üretim sürecinin sorumluluğunu onlarla paylaşmak durumunda olması da sağlık yöneticilerinin işlerini daha da karmaşık kılmaktadır.⁸ AUSTIN’ e göre tüm bu özellikler sağlık işletme yöneticiliği, bir yönetim olarak benzersiz kılmaktadır.

Ülkemiz hastanelerinin % 51’ ini oluşturan SB hastanelerinin örgüt şemaları incelendiğinde bu hastanelerde en üst yönetici konumunda tıp profesyoneli olan hastane başhekimlerinin olduğu görülecektir. Başhekimlik ve yardımcılıklarının altında yer alan hastane müdürlükleri ise ABD’ da 1920-50 arasındaki idare müdürü daha doğru bir deyimle başhekimlik sekreterya işlevlerini yürüten bir organ konumundadırlar.

SB ve SSK hastanelerimizin çağdaş işletmecilik bağlamında örgüt yapılarına sahip olmamaları, aynı zamanda bu hastanelerimizde çağdaş anlamda yönetim yaklaşımlarına rastlanmasına neden olmaktadır.

Sektörün yatak kapasitesi olarak yaklaşık % 14’ ünü oluşturan üniversite hastaneleri, hastanelerin matriks yapılarına bir de üniversitelerin akademik yapılarının eklenmesi ile daha karmaşık bir yapıya sahiptirler. Ancak, üniversite hastanelerinin tümünde SB ve SSK hastanelerinde olduğu gibi hastanenin en üst yönetim organı hastane başhekimliği tanımlanmıştır. Hastane müdürlükleri ise SB ve SSK hastanelerindeki hastane müdürlüklerinin yerine getirdikleri idari müdürlüğüne benzer bir pozisyondur.

Hastanenin en üst karar organları görünümündeki, Üniversite Rektörüne çağdaş hastane işletmeciliği ilkeleri doğrultusunda çeşitli alternatifler sunma ve karar alma konumundaki Hastane Genel Kurul ve Hastane Yönetim Kurulu üyeleri ve bu organlara karara yönelik alternatifler üretme ve seçilen alternatiflerin uygulama ve denetleme işlevi verilen hastane başhekimlerinin tıpta uzmanlaşmış öğretim üyesi olmaları daha önce de değindiğimiz AUSTIN’ in sağlık yöneticiliği benzersiz kılan özellikler yönünden bu örgütsel yapı içinde çağdaş ve verimli hastane işletmeciliği örneğinin oluşturamayacakları ileri sürülebilir.

Hastanenin üst yöneticisi konumunda yer alan hastane başhekimi çağdaş hastane işletmeciliğinde tıp hizmetlerinin örgütlenmesi, denetimi ve hastane yönetimi ile koordinasyonu işlevlerini yüklenen bir hastane organı olması gerekirken, üniversite hastane yönetmeliklerinde bu işlevler yerine hastanenin günlük idari ve destek hizmetlerinin yürütülmesi ve denetlenmesi işlevlerini yerine getiren bir hastane organı konumunda tanımlanmıştır. Oysa bu işlevler için gerekli bilgi ve beceri ile donatılmış olan hastane başhekiminin, bu işlevleri de ne ölçüde yerine getirebileceği sorusu ülkemiz hastanelerinde verimlilik yönünden yapılan akademik araştırma sonuçlarıyla yanıtlanabilir.

Yukarıda ülkemiz kamu hastanelerinin genel örgütsel yapıları aktarılmıştır. Bu örgütsel yapıya ilave olarak özellikle Sağlık Bakanlığı ve S.S.K. Hastanelerinin hizmet planlama, uygulama, karar verme ve kaynak tahsis etme gibi her alanındaki yetkileri yalnızca merkezi yönetim olarak Sağlık Bakanlığı ve S.S.K. Genel Müdürlüğü tarafından belirlenmektedir. Bu durum ise;

Tüm sağlık hizmetlerinin nerede, nasıl ve ne ölçüde yapılacağı Ankara’ da yeni Sağlık Bakanlığı tarafından kararlaştırılıp planlanmaktadır. Sağlık Bakanlığı’ nın planladığı ve kabul ettiği her konuda ne derece basit olursa olsun, her türlü değişiklik yine Sağlık Bakanlığı’ nın onayına tabidir.

Sağlık hizmetlerine ait tüm yatırım kararları, en ince ayrıntısına kadar Sağlık Bakanlığı tarafından alınmaktadır. Hizmetlerin tüm ayrıntıları ve bunların üzerindeki her türlü değişiklikler merkezde saptanmaktadır.

Hizmetlerle ilgili personel kadroları Sağlık Bakanlığı tarafından tayin edilmekte, en uç birimlere kadar personelin dağılımı bakanlıkça yapılmaktadır. Personelin atanması, yer değiştirmesi terfi, disiplin, izin ve benzeri her türlü özlük işleri, çok büyük ölçüde Sağlık Bakanlığı’ nın yetkisi içindedir. Her birimdeki her türlü personel hareketi bakanlık tarafından izlenmektedir. Örneğin, bir memurun aldığı izin görevden izine ayrılışı, izinden dönüp göreve başlaması ayrı ayrı merkezle yazışma konusudur. Personelin özlük işlerine ait her konu aynı şekilde merkezle taşradaki birimler arasında uzun yazışmalara neden olmaktadır. Bu nedenle de Sağlık Bakanlığı’ nda en şişkin kadrolar personel şubelerindedir. Bunların işi, bir daha hiç kullanıp bakma gereği duymayacakları yüzbinlerce, milyonlarca kağıdı her yıl kayıt defterine geçirmek ve dosyasına koymaktır. ⁹

Kamuda liyakattan ziyade personelin işe alınması, atanmaları, terfisi ve ödüllendirilmesi ve onere edilmeleri siyasal tutumlarla sadece kıdem esasına dayanmaktadır.

KAVUNCUBAŞI tarafından yapılan bir çalışmada; (113’ ü başhekim ve yardımcısı, 159 tanesi de hastane müdür ve müdür yardımcısı konumundaki 282 yöneticiye uygulanan anket çalışması) Ülkemizde hastane üst yönetimini oluşturan yöneticilerin Rensis Likert tarafından sistem II veya babacan otoriter yönetim davranışı altında toplanan davranışları sergiledikleri gözlenmiştir. Bu tür davranışı benimseyen yönetici; astlarına fazlaca güven duymamakta, aşağıdan yukarıya iletişime fazlaca olanak tanımakta, ödüllendirme yanında cezalandırmayı da kullanarak astlarını isteklendirmekte, astlarının kararlara katılımını sınırlamakta, astların fikirlerini dinlemekte ancak kararları tek başına almaktadır. Aynı araştırmada ortaya çıkan diğer bir önemli sonuç ise yöneticilerin kurallara son derece önem verdikleri; değişiklikleri uygulamaya da çok istekli davranmamalarıdır. ¹⁰

Oysa TKY’ nin kalitenin sürekli iyileştirme, sorunların tesbiti ve analizi, çözümü, takım çalışması gibi tüm işletme işlevlerine yayılımı ancak tüm işgörenlerin sürece katılımı ile sağlanabilecek bir yaklaşımdır. Katılımcılık, etkili yönetim uygulamaları ile desteklenerek güçlendirilmeli ve çalışanların işlerine ve kuruluşa karşı geliştirmeleri gereken tavır, tutum ve davranışsal dönüşüm sağlanmalıdır.

Katılımcılık yeterince ve yaygın bir şekilde sağlanamadığı sürece kuruluş içinde ve dışında müşteri odaklılık, sürekli iyileştirme anlayışının tüm süreçlere yerleştirilmesi ve toplumsal sorumluluğun paylaşılmasının sağlanamayacağı açıktır. Bu nedenle, TKY sürecine adım atmayı planlayan kuruluşlarda öncelikle katılımcılığın analiz edilerek mevcut durum itibariyle hangi düzeyde olduğunu tespit edilmesi gerekir.

Özetle TKY tüm işgörenlerin bilgi, beceri ve yaratıcılıklarını en üst düzeyde kullanabilmelerini sağlayacak ve bunları sürekli geliştirmelerine olanak tanıyacak bir örgütsel yapı ve örgüt kültürünün oluşturulmasını gerekli kılmaktadır.

Bu örgütsel yapı ise ancak yönetim bilimin işaret gösterdiği profesyonel yöneticilerin liderlik yönetim anlayışını gerekli kılmaktadır. Dolayısıyla TKY herşeyden önce Ülkemiz kamu hastanelerinin örgütsel yapı ve yönetim anlayışlarının reorganizasyonunu gerekli kılmaktadır.

SONUÇ:

Özetle aşağıda DEMİNG felsefesinin 14 maddesi yorumsuz olarak sunulmuştur. Bu 14 maddenin ülkemiz kamu hastanelerinin şu anki mevcut örgüt yapı ve yönetim anlayışı ile uygulanabilirliği sorusuna verilecek yanıtlar, ülkemiz kamu hastanelerinde TKY’ nin uygulanabilirliği sorusuna verilecek temel ve doğru yanıt olacaktır.

Hedef sürekliliğini sağlayın.

Yeni bir felsefe benimseyin.

Kaliteye ulaşmak için denetimi temel almaktan vazgeçin.

Sadece fiyatı temel olarak iş verme uygulamasını kaldırın.

Sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirin.

İş eğitimini kurumsallaştırın.

Liderliği kurumsallaştırın.

Korkuyu söküp atın.

Bölümler arası engelleri yıkın.

Sloganları ve nasihatları ortadan kaldırın.

Çalışma standartlarını ve hedeflerle yönetimi ortadan kaldırın.

İnsanları yaptıkları işten gurur duymalarını önleyen öğeleri kaldırın.

Canlı bir eğitim programı yürütün.

Dönüşümü gerçekleştirmek için kuruluştaki herkesi seferber edin.

Ancak yukarıdaki açıklamalar bağlamında TKY öncelikle bir işletmenin yönetim anlayışını sorgulayan bir yaklaşımdır. Bu nedenle

TKY’ nin gerçekleştirilebilmesi için öncelikle yöneticilerin TKY anlayışına sahip ve gelişmelere açık olması gerekir. Kalitenin önemini kavramamış, yeniliklere adapte olamayan, değişikliklerden korkan ve hep olduğu yerde sayan yöneticilerin olduğu bir firmada, ne TKY ne de kalite iyileştirme söz konusu olabilir.

TKY, geleneksel dikey (hiyerarşik) örgütsel yapıdan daha yatay bir örgütsel yapıya geçmek gibi belli örgütsel yapı değişikliklerini gerektirir. Özetle gerekli güç ve yetkilerin işgörenlere devri işgören katılımının sağlanabilmesi için şarttır. Ancak, yetkiyi elinde tutmayı temel yönetim anlayışı haline getiren otokratik bir yönetim biçimini benimseyen yöneticilerin var olduğu bir örgütsel yapıda TKY’ nin başarıya ulaşabilmesi güzel bir hayal olarak kalacaktır.

 KAYNAKLAR

ÖNDER Murat, “Toplam Kalite Yönetimi” , Türk İdare Dergisi, s.416, Eylül – 1997, s.117-118.

ÇATALCA Hasan, “Türkiye’deki Özel ve Kamu Hastanelerinde İstatistik Kullanımına İlişkin Karşılaştırmalı Bir Araştırma”, Modern Hastane Yönetimi, c.2, s.4, Mayıs – 1998, s.25.

TOKAT Mehmet, Türkiye Sağlık Harcamaları ve Finansmanı, 1992-1996, Ankara: Sağlık Bakanlığı Sağlık Projesi Genel Koordinatörlüğü, 1998, s.72.

KAYA Sıdıka ve AKGÜN Ahmet, “Hacettepe Üniversitesi Uygulama Hastanesinde Personel Devri”, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, c.1, s.1, 1992, s.2.

KAYA Sıdıka, “Hastanelerde Örgütsel Çatışmanın Nedenleri” , Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, c.1, s.1, 1992, s.73-74.

CALDWELL Chip, Sağlık Kuruluşlarında Stratejik Yönetim, (Çev. AKINHAY Osman), İstanbul: Sistem Yayıncılık: 184, 1998. s.65.

ZORLUTUNA Yaman, “Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi”, Sağlık Yönetiminde Devamlı Kalite İyileştirme, Ed. ÇORUH Mithat, Ankara: Haberal Eğitim Vakfı Yayını, 1998, s.185-193.

SARVAN Fulya, “Gelişmiş Ülkelerde ve Türkiye’ de Sağlık Hizmetleri Yöneticiliği” İçinde: Hastane İşletmeciliği (Seçme Yazılar), SEÇİM Hikmet (Der.), Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 845, 1995, s.1-29.

ATEŞ Metin, “Sağlık Örgütlenmesinde Yönetimin Merkezicilik Derecesi Açısından Türkiye’deki Durumu” Modern Hastane Yönetimi, c.2, s.4, Mayıs- 1998, s.30.

KAVUNCUBAŞI Şahin, “Ekip Çalışması ve TKY Açısından Önemi”, Sağlık Yönetiminde........, age, s.263.

---