HASTANE İŞLETMECİLİĞİNDE |
|
Dr.
Ecz. Pınar İRTEN |
Dünyadaki gelişim sürecine paralel olarak 1990’ lı yıllarla birlikte ülkemiz sağlık işletmeciliği genelinde ve hastane işletmeciliği özelinde kalite kavramının ISO 9000 KGS odaklı olarak tartışılması, sonuçta verimsizliği çeşitli mesleki ve akademik platformlarda tartışma konusu olan ülkemiz kamu hastaneleri ile ilgili tartışmalara daha etkin bir platform sağlamıştır, denilebilir. 1 Ancak, bu paralelde yanıtlanması gereken en önemli soru verimsiz örgüt ve yönetim yapılarına sahip kamu hastanelerimizde ISO 9000 KGS’ nin amaçladıklarına ne ölçüde ulaşabileceğidir. Bu soru başka bir tarzda ISO 9000 KGS’ i hastanelerimiz için her koşulda sihirli bir değnek mi? Şeklinde de sorulabilir. ISO 9000 KGS’ i bir işletmenin 19 yada 20 ana başlık altında yer verilen hükümler ile standartize edilmesidir. Bu sistemin temel özelliği yürütülen her proses önce yazılı olarak dökümante edilmekte, işletim aşamalarında değerlendirilmekte ve karşılaşılan ve / veya karşılaşılabilecek uygunsuzluklar düzeltici / önleyici faaliyetler ile giderilmeye çalışılmakta ve sonuçta da yüzlerce sayfalık dokümandan oluşan bir kalite sistemi oluşmaktadır. 2 Ancak, ISO 9000 içindeki standartlardan bir veya birkaçı için belge alındığında, bunun o kuruluş içerisinde toplam kalite sisteminin varolduğu anlamına mı geldiği şeklinde bir soru akla gelebilir. Bunun cevabı genellikle “Hayır” dır. Çünkü, ISO 9000 serisinin belgelediği kalite, olması gereken en alt ürün kalite düzeyinin (minimum) biraz daha gelişmişidir. Öte yandan TKY’ nin önerdiği kalite anlayışı çok daha genel ve gelişmiş olup, firma içindeki tüm işlemleri (malın üretimiyle direkt ilişkisi olsun olmasın) ve yönetim prensiplerini kapsamakta ve her düzeyde sürekli geliştirme prensibini getirmektedir. Bu nedenle, ISO 9000 serisi belgesi almak için yapılacak çalışmalar, firmadaki mevcut kalite sisteminin detaylı olarak incelenmesini gerektirdiğinden, TKY tipi bir sisteme ulaşmamızda ne gibi sorunlarımız olduğunu büyük ölçüde ortaya çıkarması açısından çok yararlı olacaktır. 3 Tüm getirileri bir yana ISO 9000 KGS’ nin temel özelliği bir işletme sisteminin tüm üretim süreçlerinin 20 ana başlık altında tanımlanan hükümlerle dokümante edilerek, standartize edilme sonucu oluşacak negatif yada pozitif bürokrasidir. Özellikle ülkemiz tüm kamu işletmelerinin temel sorunu olan “kırtasiyecilikle yönetim ve denetim” anlayışı dikkatle incelenmeli ve belge mi? Sistem mi? sorusu önyargısız olarak yanıtlanarak bu sistemin kuruluş çalışmaları başlatılmalıdır. Eğer yanıt belge ise bu kararı veren kamu hastanesinin üst yönetiminin bir bürütüse artık ihtiyacı olmayacaktır. Bu tespitin öngörüleri aşağıda sunulmuştur. ÜLKEMİZ KAMU HASTANELERİNİN ÖRGÜT YAPI VE YÖNETİM YAKLAŞIMLARI “Sağlık kurum ve kuruluşlarımızda yönetim yapısı dikey bir işleyiş göstermektedir. Kurum ve kuruluş içinde çalışanlar kendilerini, yaptıkları işlerden sorumlu fakat yetersiz görmektedir. Kurum tepe otoritesi ise, sistemde yer alan ara kademe yöneticilerin sorumluluğunu taşıdıkları görevlerin gerektirdiği tüm bilgilere sahip oldukları varsayımı ile, bir ihtiyaç karşılanması isteğini bir bir alt kademeye “nasıl yapılacağı” hakkında yeterli açıklama yapmadan “gereğini rica ederim” notu ile aktarmaktadır. Bu talep akışı “gereği ricasıyla” tabana doğru aynı şekilde iletilmektedir. Ara kademe yöneticisi, yayın tarihi ne olursa olsun, mevcut kanun ve yönetmeliği baz alan bu “gereği” yukarı doğru iletmekte ve bu görevi tamamlamaktadır. Bu statik işleyiş fonksiyonlarının iyileştirilmesini engellemekte, hata yapma korkusu ile hizmetler sürdürülmektedir.” 4 KAVUNCUBAŞI tarafından yapılan bir çalışmada; (113’ ü başhekim ve yardımcısı, 159 tanesi de hastane müdür ve müdür yardımcısı konumundaki 282 yöneticiye uygulanan anket çalışması) Ülkemizde hastane üst yönetimini oluşturan yöneticilerin Rensis Likert tarafından sistem II veya babacan otoriter yönetim davranışı altında toplanan davranışları sergiledikleri gözlenmiştir. Bu tür davranışı benimseyen yönetici; astlarına fazlaca güven duymamakta, aşağıdan yukarıya iletişime fazlaca olanak tanımakta, ödüllendirme yanında cezalandırmayı da kullanarak astlarını isteklendirmekte, astlarının kararlara katılımını sınırlamakta, astların fikirlerini dinlemekte ancak kararları tek başına almaktadır. Aynı araştırmada ortaya çıkan diğer bir önemli sonuç ise yöneticilerin kurallara son derece önem verdikleri; değişiklikleri uygulamaya da çok istekli davranmamalarıdır.5 Yukarıdaki iki tespit ISO 9000 KGS açısından en önemli sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü ISO 9000 KGS’ nin temel özelliği başlangıçta işletmenin mevcut olanakları ile üretebileceği en kaliteli ürün ve/veya hizmeti üretebilmesi için bir işletmenin oluşmasını sağlamasıdır. Oluşan bu sistem Düzeltici ve Önleyici Faaliyetler, Kuruluş İçi Kalite Tetkiki ve Eğitim standartları ile işgörenlerin bilgi, beceri ve yaratıcılıklarını sistemin hizmetine gönüllü olarak sunarak sistemin kalitesinin sürekli artırımını gerektirmektedir. Tersi durum ise kaçınılmaz olarak sistemin işlememesine ve negatif bir bürokrasi yaratarak hem işgören hem de müşteri tatminsizliğine dönüşmesine neden olacaktır. Üst yönetim ise kendi mutlu dünyasında eskiden olduğu gibi her kötü giden işte sistem yerine “suçlu ayağa kalk, ya da lütfen ayağa kalkınız” politikasını genel ilke olarak kabul etmeye devam edecektir. Tüm bu nedenler paralelinde ISO 9000 KGS uygulamayı hedefleyen kamu hastanelerinin üst yönetimlerinin öncelikle ne ölçüde işgörenlere yetki devredebilme erkine sahip olduklarını sorgulamaları gerekmektedir. Yanıt kaliteli hizmet üretimi ise bu durumda sistemin başarısı için aşılması gereken bakış açıları ve sorunlar aşağıda özet olarak sunulmaya çalışılacaktır.
Bir hizmet işletmesi olarak hastaneler aynı zamanda matriks yapıda örgütlerdir. Hastanelerin bu yapılarının en önemli özelliği tüm hizmetlerin direkt kaliteyi etkileyen üretim süreçlerinde proje yöneticisi konumundaki hekimlerin katılımının sağlanmasıdır. Klasik anlamdaki hekimlerin kendi statülerini en üst düzeyde tanımlamaları özellikle üniversite hastanelerinde bu işletmelerin özgül koşulları gereği hekimlik statülerine bilim (Öğretim görevlisi) unvanlarının da eklenmesi nedeniyle daha güç konuma gelmektedir. Bu bağlamda üretilen hasta bakım hizmetlerinin tüm süreçlerinde proje yöneticisi konumunda olan hekimlerin katılımının sağlanması KGS’ nin başarısında önemli bir anahtar faktördür. Ülkemizde tıp fakültelerinden alınan yetki, sağlık hizmetinin en büyük üreticilerine, hekimlere, dokunulmazlık verir çünkü. Siz hastanenizde nasıl bir işletim/yönetim sistemi kurarsanız kurun, örneğin cerrahinin kalitesi kendinden başka kimseyi ilgilendirmez, ölçülemez ve değerlendiremez ! Oysa Hipokrat Yemini, bu anlamda ilk, personel standardını sağlamaya yönelik kayıt olarak algılanabilir. Çünkü bu yeminde; her türlü menfaat duygusundan uzak durarak her koşulda tıp mesleğinin en iyi şekilde icra edilmesi şart koşulmaktadır. Hastada meydana getireceği zararın, yarardan daha fazla olduğunu bile bile, sadece maddi çıkar hisleri ile hastaya bir yığın teşhis ve tedavi şekli uygulanması Türkiye’ de olduğu gibi az gelişmiş ülkelerin tipik göstergelerindendir. Çünkü bu ülkelerde, gelişmiş ülkelerdeki gibi işleyen ve aksaklıkların nedenini adım adım izleyen bir sağlık sigorta sistemi mevcut değildir. Bunun yanında herhangi bir akreditasyon müessesesi de yoktur. Uyguladığı teşhis ve tedavi şeklindeki olağandışılıklardan dolayı sorgulanmayan, denetlenmeyen ve herhangi bir yaptırım uygulanmayan sağlık personelinin, konulmuş olsa dahi standartlara uymasını beklemek iyimserlik olur.6 Yukarıda özetlenen durum sonucu ülkemiz kamu hastanelerinin yönetimleri için iki yöntem mevcuttur.
Ancak, hastanelerde kalitenin etkilendiği daha doğru bir söylemle kalite güvence sisteminin en gerekli olduğu süreçler tıp hizmetleri ile ilgili süreçlerdir. Bu süreçlerde tüm amaç sıfır hata olmak zorundadır. Hata oluştuğunda müşteri açısından geriye dönüşü olası olmayan sonuçlar (ölüm, sakat kalma, yaşam kalitesinde düşme vb.) doğmaktadır. Bu nedenle sistemin kuruluşunda tüm hizmet süreçleri ISO 9000 KGS’ nin 20 maddesinde yer alan hükümler paralelinde dokümante edilmeli ve keyfiyet ve kılıfa uydurma politikası bu sorunun yanıtı olarak düşünülmemelidir. SONUÇ VE ÖNERİLER: 1997 yılında bir özel hastanenin ISO 9000 KGS belgesi alması ile başlayan % 94’ü kamu hastanelerimizden oluşan sektörde kaliteli sağlık hizmeti yolculuğuna bir başlangıç sağlanmış denilebilir. Ancak sektörün % 94’ üne sahip kamu hastanelerimizden de bu sürece belge alınarak katınılması bu yolculuğun doğru mecrada akdığı anlamına gelmemektedir. Evrenin işletmelerde kalite serüveninde geldiği nokta, bir işletmenin ürün / hizmet kalitesi eşittir yönetim kalitesidir, yaklaşımıdır. Bu bağlamda ülkemiz kamu hastanelerinin uluslararası geçerliliğe sahip bir KGS belgesini mevcut örgüt yapı ve yönetim yaklaşımlarını koruyarak almış olmaları hem bu belgeyi veren kuruluşlar hem de bu işletmeler açısından soru işaretlerine neden olmaktadır. Ancak bu soru işaretleri bu hastaneler ile ilgili uygulama sonuçları olmaması nedeniyle henüz yanıt bulamamaktadır. Ancak bu yanıt her koşulda bu hastanelerden hizmet satın alan müşterileri tarafından yanıtlanacaktır. Tüm eleştiri ve soru işaretlerine rağmen ülkemiz hastane işletmeciliği sektörünün ISO 9000 KGS ile tanışması gerekli olduğu kadar mutlu bir birlikteliği de sağlamıştır, denilebilir. Bu öngörünün temel nedeni bu sürecin ülkemiz hastanelerinin kalibrasyon kavramı ile tanıştırmalarından kaynaklanmaktadır. Ancak burada özellikle uluslararası bir belgeye sahip olması cazibesine kapılan ve/veya kapılabilecek tüm kamu ve özel hastanelerin üst yönetimleri aşağıda yer verilen Deming’ in 14 maddelik felsefesine ne ölçüde sahip çıkabileceklerine sorusuna objektif yanıt vermekle sisteme başlangıç yapabilirler.
|
KAYNAKLAR
|