Toplam Kalite Yönetimi Fiyaskoları
ve
Hastane Yönetiminde TKY

Doç. Dr. Kutlu Merih
EYLEM-Etkin Yönetim Liderlik Eğitim Merkezi Uzmanı

Toplam Kalite Yönetimi ve Bilimsel İşletmecilik (Taylorism)

Akdeniz Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler tarafından 12-14 Kasım 1998 tarihinde düzenlenen "2000'li yıllarda İşletmecilik ve Eğitimi" konulu 6. Ulusal İşletmecilik kongresinin son 8. oturumu "TKY nin Devri Kapanıyormu?" konulu bir paneldi. Bu panelin konuşmacıları, ülkemizin önde gelen kuruluşlarında "Kalite Yönetimi" tekniklerini uygulayan ve "Kalite Gurusu" olarak bilinen yöneticiler ve danışmanlardı.   Genel olarak konuşmalarının meali, TKY nin devri kapanmak bir yana günümüzün ve geleceğin tek ve tartışılmaz yönetim yaklaşımı olduğu ve modern, bilimsel yönetimin TKY ile başladığı ve bunu uygulayan kuruluşların başarıdan başarıya koşacağı, şeklinde idi.

Doğal olarak bu konuşmalar kongreye katılan ve işletmecilik bilimine 40 yılı aşkın emek vermiş, bu bilimin ülkemizde kurumlarını yaratmış olan öğretim üyelerinin sert tepkisi ile karşılaştı. TKY nin yeniliği, gücü ve başarısı üzerine anlatılanlar doğru olmadığı gibi, gerçek uygulamalarda bu yaklaşımdan yararlanan ve memnun olan kuruluş yurdumuzda ve dünyada yok denecek kadar azdı. Verilen örneklerdeki başarılar TKY'nin değil sadece Türkiye şartlarında fütursuz yönetilen kuruluşlara çeki düzen verilmesinden kaynaklanıyordu. Böyle bir tepki ile karşılaşan konuşmacılar kendilerine gösterilen reaksiyona ve ortaya konan karşı tezlere aldırmadılar. Kendilerini uygulamaları ile harikalar yaratan, yeni bir çağın misyonerleri olarak görüyorlardı ve bu görünümlerinden taviz vermeye hiç niyetli değildiler. Uygulama pozisyonlarında olmaları nedeniyle bilimin ne söylediği onları fazla ilgilendirmiyordu. Sonunda bu toplantıdan elde edilen net sonuç; "TKY ile İşletme-Yönetim Biliminin yollarının ayrı olduğu" idi. "TKY, işletme biliminin gündeminde olan ve önerdiği bir yaklaşım olma özelliği taşımamaktadır ve  bunun son derece net ve bilimsel nedenleri bulunmaktadır.

Buna karşılık TKY mistiği, bilim dışı yönetici çevrelerden gördüğü ilgi ve destek ile günümüze kadar momentumunu sürdürdü ve ne yazıkki, "Hastane Yönetimi" gibi kendisine tamamen yabancı olan alanları da enfekte etme sürecine girdi. Burada TKY yaklaşımının niye hastane yönetimleri için yararsız ve hatta sakıncalı olacağını açıklayacağız. Önce dünyanın en önde gelen kuruluşlarında TKY uygulamaları ile yaşanan stratejik fiyaskoları açıklayalım.

Stratejik TKY Fiyaskoları

TKY yaklaşımı kaynaklandığı koşullar, temel anlayış ve felsefesi gereği kuruluşların stratejik sorunlarına yabancıdır. TKY gerçekte ürün kalitesine çok az bir şey kattığı gibi, rekabetin sağlık kuruluşlarında olduğu gibi "kaliteye elastik" olmadığı durumlarda rekabet üstünlüğü sağlamak gibi bir katkısı da olmamaktadır. Aşağıda verilen örnekler TKY den kurtuluş bekleyen birçok önemli kuruluşun yaşadığı acı ve dramatik deneyimleri yansıtmaktadır.

IBM Firmasında Kalite Yönetimi Fiyaskosu

IBM firması bilgisayar sektörünün, başa çıkılması mümkün olmayan efsanevi devi idi. Üstün yönetim ve kalite standartları tartışılmayacak düzeyde idi. 1990 lara kadar kendisiyle yarışılması bile mümkün olmayan bu dev bundan sonra John AKERS'in yaratıcılık ve enerjiden yoksun yönetiminde zarar eden ve yaşam mücadelesi veren hantal bir firma görünümüne büründü. IBM 1985 de dünya bilgisayar sektöründeki payını %30 dan 1992 de %18 e geriletti. 450 000 civarındaki kadrosunu, yaşam boyu iş geleneğini bozarak 300 000 lerin altına çekmeye mecbur oldu. Finansal zararları rekor boyutlara ulaştı. Buna karşılık aynı dönemde yoğun, "Kalite Çalışmaları" uygulanmakta idi. Bu arada kalite Ödülleri de kazandı.

IBM in kalite çalışmaları 1970 lerin sonlarında başladı. 1984 yılında bütün IBM üst yöneticileri ve kilit pozisyonlardaki müdürler Phil CROSBY nin Florida Winter Park taki Kalite Kolejinde  eğitim aldılar. Çalışanlarının çoğunluğu minimum 32 saat kalite eğitimi görmekte idi. IBM kendi Kalite Üniversitesini kurdu ve 1980 ler için kalite politikalarını geliştirdi, yayınladı ve yaygın bir şekilde dağıttı. Ayrıca icracı yönetim sisteminde bir "Kalite Başkan Yardımcısı" pozisyonu, Departmanlarda "Kalite Direktörleri" ve işletmelerde "Kalite Şampiyonları" oluşturuldu. 1980 lerin ikinci yarısında kalite ve müşteri odaklılıklarını yeni bir "Pazara-Duyarlı Kalite" programı ile yenilediler. 1990 da Rochester, Minnesota gurupları Malcolm-Baldridge Ödülünü kazandı. Bu süreçte IBM in başkanı (chairman) John AKERS, 1991 de gerçekleştirilen "Kalite Ayları" programına başkanlık ederek kendisinin kalite idealine kişisel bağlılığını kanıtlamakta idi. IBM bütün dünyada bir kalite lideri olarak tanınmaya başladı. 1992 de IBM Sumare-Brezilya, IBM Guadalajara-Meksika, IBM Jarfalla-İsveç bulundukları ülkelerin milli kalite ödüllerini kazandılar. IBM Malezya, müşteri odaklılığı ve kalite yönetimi çalışmaları nedeniyle milli "Endüstri Mükemmelliği" ödülünü aldı.

Bütün bunların sonucu ise tam bir felaket oldu. IBM in dünyadaki pazar payı düşmeye devam etti ve bu düşüşün sonu gelmedi. Sektörün %19 büyüdüğü bu dönemde IBM in gelirleri %8 geriledi. 1993 ün sonuna kadar 150.000 çalışanı erken emeklilik ve diğer yöntemlerle işten çıkarıldılar. IBM efsanevi centilmen anlaşması "Ömür boyu istihdam" böylece sona ermiş oldu. Hisse senedi fiyatları bu dönemde hisse başına $160 mertebesinden $46 değerinin altına düştü. IBM in finansal performansı 1991 de negatif oluncaya kadar devam etti. 1993 de tarihinin en büyük yıllık zararı $4.97 Milyar doları deklare etmek durumunda kaldı.

Bu kötü performansın ilk sonucu IBM in 772.000 hisse sahiblerinden bir gurup biraraya gelerek IBM in Direktörler Kurulunu acele önlem almaya zorladılar. Bu gurubun zorlamalarının sonucu olarak  26.Ocak.1993 de Direktörler Kurulu özel bir toplantı yaparak ilk olarak, bir zamanlar sır gibi saklanan hisse başına yılda $4.84 olan temettüyü yarıya indirdi. Bu toplantıdan hemen sonra IBM in İcra müdürü (CEO), finans müdürü (CFO) ve başkanı erken emeklilik ile uzaklaştırıldılar. Bu IBM türünden bir kuruluşun tepe yönetiminde yaşanan radikal ve dramatik bir operasyon idi. IBM ilk defa kendisine seçeceği başkanı kuruluşun dışında aradı.   Aranan başkan, daha önce R.J.R. NABISCO firmasının CEO görevini yapan Louis GERSTNER olarak bulundu. Bu aynı zamanda kuruluşun başkan değiştirme planlarının da bozulması idi. IBM ürünlerinin kalitesi ile uğraşırken yönetim kararlarının kalitesi sorununa gereken ağırlığı verememişti.

Kalite çalışmalarının yönetsel dikkati dağıttığı, IBM'in "Stratejik Vizyonu" nu yok ederek, kendisinden beklenen ürünleri hem geç hem de düşük kalitede süren sıradan bir firma haline dönüştürdüğü açıktır.
IBM in gelişmelerin yönünü değiştirecek finansal ve fiziksel kaynaklara sahip olmadığını, sektörde bir ağırlığı olmadığını söylemek mümkün değil. 450 000 in üzerindeki kadrosunda bu sorunları gören ve uyaran stratejik vizyona sahip yönetici olmadığını söylemek olanaksız fakat "Kalite Yönetimi" mistiği   kuruluşun değişimleri ve uyarıları zamanında görüp stratejik önlemleri almasına engel oldu. Birkaç deneyimli strateji uzmanı IBM e çözüm yollarını gösterebilirdi ve belki de gösterdi. Hiçbir rasyonel ve olumlu uyarının IBM yöneticilerini esir alan KALİTE mistiğini aşamadığı ve bunun sonuçları ortadadır.

GENERAL MOTORS Firmasında Kalite Yönetimi Fiyaskosu

II. Dünya Savaşı sonunda Almanya ve Japonya cephelerinde savaşın tartışılmasız galibi, ABD oldu. Henüz işin başında olan Volkswagen ve Toyota savaş süresince yalnızca hayatta kalma mücadelesi verirken; General Motors savaştan daha da güçlenerek çıktı. Bu devasa Amerikan şirketinin gelecek 40 yıl içerisinde, iki rakibinin de arkasına düşeceğini kimse tahmin edemezdi.

Körü körüne kendine güven duygusunun yanlışlığı açık olsa da, II. Dünya Savaşı'nı izleyen uzun yıllarda, GM, bu duyguyu bir türlü üzerinden atamadı. Şirket, köklü geçmişine, büyüklüğüne ve gücüne güvenerek rehavete kapıldı. 1952 yılında GM'in Genel Müdürü Charles Wilson "Ülke için iyi olan bir şey, General Motors için de iyidir ve General Motors için iyi olan bir şey, ülke için de iyidir" diye buyurduğunda, sözleri tartışmasız doğru olarak kabul edildi. GM, iş dünyasının ve toplumsal kültürün önemli bir gücü, en büyük otomobil üreticisi ve diğer şirketlerin model alındığı bir işletmeydi. Buna karşılık GM yönetiminde yapılan hatalar ve stratejik vizyon eksikliği ürünlerin performasının giderek azalmasına yol açtı.

1980 lerin başlarında G.M. otomobillerinin kötü performansı, arızaları ve servis sorunları olağanüstü düzeye ulaşınca ABD hükümetinin Federal Ticaret Komisyonu (FTC), G.M. firmasının sekiz yıllık bir dönemi kapsayan tahkim kurallarına uyması kararı çıkarttı. Bu karara göre herhangi bir G.M. aracı sahibi, aracının yaşından ve yaptığı kilometereden bağımsız olarak motor veya diferansiyel tamirlerinin tazmin edilmesi için tahkim kuruluna başvurabilecekti. Kullanıcılar G.M. dan aracı geri almasını veya parayı iade etmesini de isteyebileceklerdi.

Amerikalıların milli gururu olan firma 11.Temmuz.1990 da USA TODAY gazetesine verdiği tam sayfa ilanlarda, arabalarının Japonyada yapılan ortalama bir arabadan  sadece yüzde 25 daha kötü olduğunu grafiklerle açıklamak durumunda kalıyordu. Bu sürecin sonucunda G.M. Amerikada araba pazarında sahip olduğu %50 lik payda %25 lik kayba uğrayarak %36 lara geriliyordu.

1990 larda GM arabaları sadece kalite olarak geri değil, ayrıca statü sembolu olması gereken bütün modelleri de birbirinin benzeri idi. Artık bir CADILLAC ile bir CHEVROLET arasında görünür bir fark kalmamıştı. Bu gerileme trendi firmanın 1991 yılını $4.5 Milyar dolar zararla kapatmasına neden oldu. Bu zarar herhangi bir Amerikan firmasının bu döneme kadar deklare ettiği en büyük yıllık zarardı. Fakat bu rakkam bu düzeyde kalmadı. G.M. 1991-1992 yılını $12 Milyar dolar zararla kapatarak kendi rekorunu kırdı. 1992 yılında G.M. un sahip olduğu nakit $5.2 Milyar gibi çok kritik bir düzeye indi. Bu miktar G.M. un sadece üç aylık cari nakit ihtiyacını karşılmakta idi. G.M. cari ihtiyaçlarını karşılamak için son iki yılda $15 Milyar dolarlık emeklilik fonlarını tüketmeye başlamıştı. Bu arada $8.9 Milyar emeklilik fonu da ödenmemiş durumdaydı. Böylece nakit ihtiyacını içerden karşılayan kaynaklar da tüketilmişti. 1978 de GM un ABD fabrikaları 612,000 çalışana iş sağlarken bu rakkam 1992 de 368,000 e indirgenmişti ve inmeye devam etmekte idi. Bundan kötüsü, işini kaybeden her oto işçisi aynı zamanda iki oto-parçası işçisini de işinden etmekte idi.

G.M. felaketin önüne geçebilmek için kurulduğundan bu yana geçen 84 yıllık tarihinin en büyük tepe-yönetimi tasfiyesini gerçekleştirdi.   Bu net yönetim değişimi Kasım 1992 de gerçekleştirildi ve G.M. un Yönetim Kurulu Başkanı (Chairman) ve İcra Müdürü (Chief Executive Officer-CEO) Robert STEMPEL görevden alındı. Bu görevden almayı başkanı olduğu yönetim kurulu isteyerek gerçekleştirdiği için bu olay sektörde Yönetim Kurulu darbesi olarak bilinmektedir. STEMPEL ile birlikte ona sadık bir yönetici kadrosu da değiştirildi. STEMPEL in yerini alan Başkan John SMALE idi ve SMALE, G.M. tarihinde İcra Müdürü olmayan ilk başkan oldu. Ayrıca SMALE, G.M. un kendi hiyerarşisi içinden değil Procter&Gamble firmasından gelmişti.

Bütün bu süreç yaşanırken G.M. kaliteye önem verme iddiasındaydı ve bir G.M. bölümü Malcolm Baldridge ödülünü kazanarak (CADILLAC) bunun doğru olduğunu kanıtladı. Kuruluşu felakete götüren R. STEMPEL, kuruluşundan beri Amerikan Kalite Vakfı (AQF) in başkanlığını sürdürmekte idi. Gerçekte G.M. araçları ile Japon araçları arasındaki performans farkları, araç sahiplerinin farkında olamıyacğı kadar küçüktü. Fark kuruluşların yönetim tarzında, kaynaklarını nasıl kullandıklarında ve verimliliklerinde idi. Japonlar, "Kalite Yönetimi" tekniklerinin yaratıcısı ve başarılı uygulayacısı olarak potansiyellerini ve kısıtlarını yakından tanıyor ve stratejik konularda bu tekniklere güvenilmemesi gerektiğini biliyorlardı.

G.M. un çok şey beklediği konsept arabası SATURN, tamamen "Kalite Yönetimi" ilkelerine göre tasarlandı ve bunun üretimi, GM den bağımsız olarak tamamen "Kalite Yönetimi" ilkelerine göre organize edilmiş bir fabrikada gerçekleştirildi. Buna karşılık SATURN uzun bir süre, satılan her arabada zarar etmekte idi. G.M un emek maliyeti araba başına eşdeğeri FORD dan $795 dolar daha fazla idi ve bu mukayeseli dezavantaj yılda $4 Milyar rakkamını buluyordu. G.M. orta boy bir sedan araba için 39 emek/saat harcarken bu rakkam FORD için 22, Japon arabaları için 16-18 saat mertebesinde idi. Japonlar yeni araba tasarımında daha az kaynak kullanıyor ve hızlı davranıyorlardı. Japonyada yeni bir arabanın tasarımı 1.7 milyon emek/saat alırken bu rakkam Amerikada ve Avrupada 3 milyon emek/saat olarak yaşanmakta idi. "Kalite Yönetimi" fantezileri mühendislik ve işletmecilik becerilerinin daha fazla geliştirilebilmesi için bir yol haritası veremiyordu.

XEROX Firmasında Kalite Yönetimi Fiyaskosu

Amerikan XEROX firması elektro-fotostatik kopyalama teknolojisinin öncüsü ve bu sektörün yaratıcısı idi. Bugün anladığımız hali ile modern büro ortamının XEROX tarfından yaratıldığı söylenebilir. Buna karşılık XEROX firması teknolojik üstünlüklerini müşterilerinin lehine kullanmak yerine onları istismar eden bir tarzı benimseyince bir yandan maliyet yapısını irrasonel hale getirdi, diğer yandan ise kendi yarattığı pazar segmentlerini kendisine yabancılaştırdı. Bu istismarın sağladığı gevşeklik ve yönetim sisteminde oluşan autism nedeniyle kendi araştırma laboratuarlarında gelişen bir çok yeniliği ürüne çevirmekte ve pazara sürmekte çok gecikti ve rakiplerine ilham kaynağı oldu.

XEROX firmasını yakından izleyen Japon CANON firması XEROX un bütün hatalarından yararlanmasını bildi. Japon tipi işletmecilik teknikleri ile satış fiyatını XEROX un sınai maliyetinin bile altına çekmeyi başardı. Müşterilerle çok yakın ve destek veren bir ilşki kurup onların güven ve takdirini kazanmayı başardı. Optik bölümlerinin geliştirdiği teknolojileri, fotokopi bölümüne ekonomik olarak aktarabilmeyi başardı. Bunun  sonucu dünyada fotokopi sektörünün yarısından fazlası CANON firmasının kontroluna geçti ve sektörün önderi ve devi olan XEROX firması batma noktasına geldi.

XEROX firmasının buna reaksiyonu, yönetim kültürünü radikal bir şekilde değiştirmeyi öngören bir Toplam Kalite Reorganizasyonu sürecinden geçmek, seçkin yöneticileri işten çıkarmak, kadrolarını azaltarak takımlardan oluşan üretim süreçlerine geçmek. Gururunu yutarak hayatta kalmaya çalışmak oldu. Bu süreç kendisine kalite ödülleri kazandırdı fakat bir daha önceki lider konumuna asla gelemedi. Kendi laboratuarlarında geliştiridği bir çok ürünü ticari olarak değerlendiremediği gibi bunlara ucuz olarak sahip olan diğer firmalara servetler kazandırdı.

TKY Edebiyatının Klasik Fiyaskosu : Florida Power&Light Co.

TKY ile ilgili kaynaklarda TKY yaklaşımının başarısızlık örneği olarak sıkça vurgulanan bir uygulama Florida Power&Light firmasıdır. Bu firma TKY çalışmaları ile 1989 da Deming ödülü kazanmış ve bu ödülü Japonya dışında kazanan ilk ve tek firma olma olarak anılmaktadır. Diğer taraftan "Kalite Tekniklerinin", "Kaliteli Yönetim" anlamına gelmediğinin tipik bir örneğidir. Buna karşılık 1990 larda iflas etmekten ancak TKY uygulamalarının tasfiyesi ve tekrar geleneksel işletmecilik yöntemlerine dönerek kurtulabilmiştir.

FP&L 1977 de bir ekonomik bunalım yaşamaktaydı. Petrol kıtlıkları fiyatların ve maliyetlerin astronomik artmasına neden olmuştu. Müşteriler aldıkları servisten şikayetçi idiler. Enerji talebini karşılayabilmek için FP&L nin yüksek düzeyde yatırımlar yapması gerekiyordu. Fiyatları düşük düzeyde tutma baskısı FP&L nin yatırım başına getirisini düşürmekte idi.

Bu çıkmazdan kurtulmak için FP&L, TKY tekniklerini uygulamaya karar verdi. St. Lucie Nukleer Santaralinin en kısa sürede bitirilmesi gerekiyordu, aksi halde firma projenin gecikme maliyetlerini karşılayabilecek durumda değildi. Sonuçlar inanılmayacak kadar başarılı idi. Santral endüstri ortalaması olan 9-12 yıl yerine 6 yılda bitirildi. ortalama $4 Milyar USD maliyete karşılık $1.4 Milyar USD maloldu ve enerji sağlayabilme oranı %60 ortalamaya karşılık %90 düzeyinde idi.

FP&L başkanı McDonald 1981 yılında, firmanın bundan sonra TKY ilkelerini yakından uygulayacağını duyurdu. CROSBY'nin kitabı "Quality is Free", 30 tepe yöneticiye dağıtıldı. Bunun arkasından Japonyaya seyahatler ve DEMING, JURAN ve çeşitli Japon kalite uzmanları ile seminer çalışmaları ve danışmanlıklar geldi. Misyonu bu süreçleri desteklemek olan bir "Kalite Geliştirme Departmanı" oluşturuldu.

FP&L projeye "Kalite Geliştirme Takımları" kurarak başladı. 1981 de 10 takımla başlayan süreç 1986 da 1400 takıma ulaştı. Her takım TKY nin standart 7-adım problem çözme tekniğini uyguladı. Takımlar çalışmalarını tamamladığında yaptıkları işler, standart bir format kullanarak "Kalite Geliştirme Sinopsisi" olarak kaleme alındı. Bu sinopsislşer yöneticiler tarafından eleştiriliyor ve böylece takımlar "Problem Çözme Yeteneklerini" geliştiriyorlardı. Takımların başarıları gündeme getiriliyor, özel ödüller alıyorlar bazen de Japonyaya gönderilerek ödüllendiriliyorlardı.

Bu süreç devam ederken orta kademe yöneticiler projeyi görünüşte desteklemekte idiler. FP&L , projenin başarıya ulaşması için orta kademe yöneticilerin de kazanılması gerektiğine karar verdi. 1984 te çalışanların sadece yüzde 25 i, gönüllü "Kalite iyileştirme Teknikleri" programına katılmakta idi. Katılanlara yoğun bir eğitim verildi.  1984 te "Kalite Uygulama Planlaması" başlatıldı. Bu uygulamaya göre ana paydaşlar olan müşteriler, yönetim ve çalışanların gelişmeler hakkındaki görüşleri araştırılıyordu. Gözlenen problemler için çözüm yöntemleri oluşturuldu ve bunlar kısa-dönem, uzun-dönem planlara bağlandı.

FP&L, 1986 da "Günlük Çalışmada Kalite" programını başlattı. Bunun amacı her departmanın hedeflerini firmanın startejisi ile uyumlaştırmak idi. Çalışanlara verilmek istenen mesaj artık kalite çalışmalarının günlük çalışmalarına bir ek değil, bunun bir parçası olacağı idi. Fakat artık geç kalınmıştı FP&L çalışanları TKY uygulamalarını günlük çalışmalarını güçleştiren bir ek bürokrasi olarak görmekte idiler ve bu çalışmalar vakitlerinin ve enerjilerinin önemli bir kısmını tüketmekte idi.

TKY programının gözlenen başarıları, FP&L başkanını DEMING ÖDÜLÜ için yüreklendirdi ve projenin değerlendirilmesi için Japonya'da uzmanlar davet edildi. Bu arada ise enerji üretiminde ve dağıtımında yoğun sorunlar yaşanmakta idi. Yaşanan sorunların çözümü sonraya bırakıldı ve bunlar Japon danışmanlardan gizlendi. 1989 da FP&L, 1000 sayfayı aşan bir müracaatla DEMING ÖDÜLÜ kazanmayı başardı.

Bu arada FP&L sorunları çözmeyi bırakarak diğer bazı endüstrileri satın almakla meşguldu. Bunlar firmanın finansal kaynakları üzerinde ağır bir yük oluşturdular. 1990 da zarar $490 Milyon USD ulaştı. Firma müşterileri ile olan profesyonel diyalogunu ve müşteri sadakatini kaybetmiş, batma noktasına gelmişti. Bu gelişmeler sonucunda firmanın yönetim kurulu başkanı istifaya davet ederek, firmaya dışardan bir başkan atadı. Yeni başkanın ilk işi firmanın dikkat ve enerjisini işletmecilik konularının dışına çeken TKY programını yürürlükten kaldırmak oldu. TKY departmanı altı kişilik sembolik bir düzeye indirgendi. TKY bürokrasisi, firmanın işinin gereğini yapmasını zorlaştırmış ve müşteri beklentilerini profesyonelce değerlendirmesine engel olmuştu.

Bu arada Texas Houstan'da çelik ve plastik parçalar üretip dağıtan 1942 kuruluşlu WALLACE INC. firması TKY uygulamaları sonucunda 1990 yılında ABD nin Malcolm BALDRIDGE kalite ödülünü kazandı. Yaklaşık bir yıl sonra ise bu firma iflasını isteme durumunda kaldı. Bunun nedeni sorulduğunda firma yöneticileri; "Ödül kazanmak için sunuşlar yapmaya o kadar konsantre olduk ki, işimizin gereğini yapmayı ihmal ettik." diye cevap verdiler. WALLACE örneği, iyi bir muhasebe sistemi kurarak fon akışlarını takip etmeyen bir kuruluşun başına neler gelebileceğinin tipik bir örneğidir.

TKY Fantezisinden "Stratejik Üstünlük Yönetimi" Yaklaşımına Geçiş

Bu örnekleri sınırsız olarak çoğaltabilecek kaynak, gözlem ve deneyime sahibiz.  Fakat teknoloji çağının bu üç efsane firmasının yaşadığı trajediler ve bunlar karşısında "Kalite Yönetimi" tekniklerinin yetersizliği ve çaresizliği bu konuda daha fazla bir şeyler söyleme gereği bırakmamaktadır. Ayrıca bu tekniklerin geliştirildiği Japonya, ürünlerinin rekabetçi kalitesine rağmen otomotiv fabrikalarının çökmesi ve resesyon sürecine girmekten kurtulamamıştır. Şimdi "Kalite Yönetimi" teknikleri, içinden doğduğu sanayi işletmelerinde dahi başarısız olurken, son derece özel ve karmaşık bir yapısı olan hastane kuruluşlarının yönetiminde bunların bir işe yaracağını beklemek saf bir hayalden başka bir şey değildir.

Yukarda verilen örnekler bir gerçeği açıkça ortaya koymaktadır. Teknolojinin hızlı ve ezici bir şekilde değiştiği ortamlarda stratejik üstünlük, yönetim becerilerinden değil, teknoloji ve mühendislik üstünlüklerinden kaynaklanmaktadır. TKY yaklaşımının özünü oluşturan "müşteri odaklılık" ve "sürekli gelişme" kuralları finansal, lojistik ve teknolojik alanlarda yeterli beceri düzeye ulaşamamış yönetimlerin fazla işine yaramamaktadır. Hastaneler ise gerek profesyonel fonksiyonları, gerek karmaşık yapıları ve gerekse teknolojiye olan bağımlılıkları nedeniyle TKY reçetelerinin en az işe yarıyabileceği kuruluşlardır.

TKY, Bireysel Uygulamalı (Case Management) ve Network Yapılı Kuruluşlar İçin Uygun ve Gerekli Değildir

TKY tekniklerinin ortaya çıktığı ve uygulandığı kuruluşlar esas olarak paternalisitik-hiyerarşik ve mekanik-bürokratik yapılı, patron kültürü ile yönetilen sanayi kuruluşlarıdır. Burada ürünler, para kazanmak amacı ile, seri üretim (Fordism) e dayanan bir süreç içersinde üretilirler ve kalite bu sürecin sonunda veya süreç sırasında kontrol edilir. TKY, esas olarak kalite kontrolünün süreç sırasında gerçekleştirilmesini ve bunun katılımcı bir fonksiyonel entegrasyon çerçevesinde yapılmasını önermektedir.

Hastaneler ise kalite ve uzmanlık gerektiren özel bir hizmet sunan takımlardan oluşan networklere dayanan, hiyerarşik olmayan yatay kuruluşlarıdır ve seri üretim yerine vaka odaklı (case management) anlayışı ile çalışırlar. Para kazanmak birinci öncelik değildir. Bir hasta hastaneden hizmet talep ettiği zaman, hastane bütün olanakları ve takımları ile bu hastanın sağlığı için çalışır (case management). Buna göre hastanelerin TKY den "müşteri odaklılığı" öğrenmek gibi bir durumları olamaz çünkü "Hastane" organizasyonu  tamamen müşteri odaklılık ve kalite üzerine tasarımlanmıştır. Bir hastane, varlığını tanımlayan beklentiler nedeniyle tamamen "Hasta Odaklı" dır ve bunun dışında varolamaz. Bu nedenle éHasta Odaklılık" sanki yeni keşfedilen bir kavrammış gibi hastanelere dışardan telkin edilemez.

Şimdi Hastane yapılarını daha genel olarak tanımlarsak;

• Hastane hastalara yatılı sağlık hizmeti vermek için kurulmuş, uzman profesyonellerin takımlarından oluşan bir organizasyondur
• Hastane her müşterisine, bireysel odaklı (case management) kaliteli hizmet veren bir organizasyondur. (bunun gerçekleşmiyor olması hastane tanımını etkilemez.)
• Hastane verilen hizmetin yaşam-ölüm düzeyinde stratejik özellikler taşıdığı bir organizasyondur.
• Hastane para kazanmanın birinci öncelik olmadığı bir organizasyondur.
• Hastane 7 gün 24 saatçalışan bir organizasyondur.
• Hastane  yoğun bir lojistik karmaşıklık yaşayan bir organizasyondur.
• Hastane teknolojik gelişmelerin yakından izlendiği ve uygulandığı bir organizasyondur.
• Hastane profesyonel-lojistik-teknolojik bileşenleri olan 50 civarında blokların networkünden oluşan bir organizasyondur.
• Hastane entegre sibernetik yönetim tekniklerinin uygulanamamasını gerektiren karmaşık bir organizasyondur.

Şimdi bu tanımlardan hastanede verilen hizmetlerin servis kuruluşlarının gereklerini aşan özellikleri olduğu ve sanayi üretmi için geliştirilen TKY gibi yöntemlerin hastane koşullarında fazla etkili olamıyacağı açıkça görülebilir.

Buna göre bir hastanenin etkin, verimli ve kaliteli bir hizmet verebilmesi için yukardaki tanımlarını, rakiplerinden daha etkin bir şekilde   gerçekleştirmesine olanak sağlayacak bir "Stratejik Üstünlük" yönetim modelini benimsemesi ve uygulaması gerekmektedir.

TKY, Maskelenmiş bir "İŞ Yoğunlaştırması" Tekniğidir

Günümüzde TKY nin doğduğu Japonya ve en çok uygulandığı ABD bu yaklaşımdan en çok nefret edilen yerlerdir. TKY, Japonyada "İş Yoğunlaştırması", ABD ise "İşsizlik" çağrışımı yaptırmaktadır. İş yoğunlaştırması genel olarak üç yönetsel kademeden oluşan hiyerarşik, mekanik ve bürokratik yapılı sanayi kuruluşlarında gözetim (overhead) maliyetini arttıran ara kademenin boşaltılarak, bunlara ait yetki ve sorumlulukların alt kademelere transferini yansıtmaktadır. Prusya ordusundan esinlenerek on kişiye bir yönetici hesabı ile oluşturulan yapılar yerine otuz kişilik takımlar ve ayrıcalığı olmayan takım başkanlarından oluşan yapılara geçilmek istenmektedir. Harpten çıkmış Japonyanın sosyal ortamında bu mümkün olabildiği halde, günümüz Japonlarına nefret edilen istismarcı bir yöntem olarak görülmektedir. ABD nin bireyci kültürü ise bunun etkin bir şekilde çalışmasına hiç olanak sağlamamıştır. ABD örneklerinde TKY projeleri daima bir "Downsizing" veya "Reengineering" gibi süslü sözcüklerle açıklanan işten çıkarmalara gerekçe oluşturduğundan, işsizlik ile eşanlamlı olarak anılmaya başlanmış ve etrafında bir nefret halesi oluşmuştur. ABD de artık geçerli olan yaklaşım varolan işlerin yitirilmesini engelleyecek ve yeni iş olanakları yaratacak olan "Stratejik Yönetim" dir.

Hastanelerde ise TKY, ara kademenin yönetsel (managerial) ve idari (administratif) sorun ve sorumluluklarının hemşire kadroları üzerine kaydırılması ve hemşirelerden fonksiyonlarını aşan yönetsel ve idari sorumluluklar beklenmesi anlamına gelmektedir. Katıldığımız toplantılarda izlediğimiz bildiriler ve gözlediğimiz uygulamalar hastanelerde TKY uygulamalarında, genellikle hemşireler üzerinde iş yoğunlaştırılmasını somutlaştıran ve hasta memnuniyetinin hemşirelerden kaynaklanacağını vurgulayan çalışmaların öne çıktığını göstermektedir.

Ayrıca hastanelerde verilen hizmetin kalitesi ve TKY programları özellikle kararlı bir profesyonel kadro gerektirirken, hastaneler genel olarak devamlı kadrolarında bulunmayan hekimlerle çalışmakta ve TKY uygulamalarının sorumluluğu devamlı kadroları oluşturan hemşirelere yüklenmiş olmaktadır.

TKY, Yetersiz bir "Koordinasyon" ve "Entegrasyon" Tekniğidir

Hastanelerden beklenen hizmetlerin etkin ve kaliteli bir şekilde verilebilmesi TKY yöntemlerinin sağlayabileceğinden çok daha fazla kapsamlı yönetim tekniklerinin uygulanmasını gerektirmektedir. Bilimsel yönetim esas olarak fonksiyonel yönetim ( Finas-Lojisitk-Üretim-Pazarlama-Personel ) tekniklerinin entegre ve etkili bir şekilde uygulanmasından oluşur. Hastanelerin network yapılı karmaşık matris organizasyon tipine sahip olmaları bu fonksiyonel işletmeciliğin uygulanmasını son derecede güçleştirmektedir. Fonksiyonel işletmeciliğe hakim olamayanlar için modern enformatik teknikler ve otomasyon uygulamaları da bir çare sağlayamamaktadır. JCAHO akrediatasyon çalışmaları hastaneleri entegre olarak yönetilmesi gereken minimum 27 ana blok olarak düşünmektedir. Bu anabloklardan birisi KLİNİK anabloğudur ve bu da ayrıştırılırsa bir hastane en az 50 alt yönetim biriminden oluşmaktadır. TKY bu tür dekompose network yapıların entegre yönetimi konusunda tutarlı tekniklere sahip değildir. Hastanelerin finansal olanakları yeterli yönetici kadrolarına olanak vermiyeceği için bütün bu blokların koordinasyonu ve entegrasyonu hemşire kadrolarından beklenmektedir. Bu görevler gündeme TKY çalışmaları gibi getirilmekte ve hemşirelerden profesyonel alanları dışındaki yönetsel fonksiyonlar da beklenmektedir. Doğal olarak bu tür iş yoğunlaştırma ve entegrasyon yaklaşımları finansal, lojistik ve operasyonel fonksiyonların etkili bir şekilde koordinasyonu ve entegrasyonu için yeterli olmamaktadır.

SONUÇ :

İşletme Yönetimi bilim dalında otuz yılı aşan çalışmalarımız ve gözlemlerimiz, Toplam Kalite Yönetimi veya ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi gibi bilim dışı uygulamaların, hastane gibi çok özel deontolojik ve hijyenik profesyonel standartların hakimiyetini gerektiren kuruluşlarda yalnızca yetersiz değil aynı zamanda yabancılaştırıcı ve uzmanlara güveni azaltıcı sakıncalı etkilerinin bulunduğunu ortaya koymaktadır. TKY uygulamalarının "Kalite" sözcüğünün kalitesini istismar ederek sürdürdükleri propagandanın bir ömrü bulunmaktadır. Hastaneler bu uygulamaların zamanlarını, paralarını ve heyecanlarını israf etmekten ve anlamsız bir PR çalışması olmaktan başka yarar taşımadığını kısa zamanda farkedecekler ve yönetim bilimi kendisine düşen görevleri yapacaktır.

MERIH sitesi MANAGEMENT menusu çalışmaları  http://www.merih.com/xmangmt.htm

MERIH sitesi TKY-ISO 9000 menusu çalışmaları   http://www.merih.com/xtqmiso.htm

MARS  sitesi TKY-ISO 9000 menusu çalışmaları   http://www.merih.com/2tqm.htm