Hastane Hizmetlerinde Malzeme Yönetimi

Berna Eren

,

 

1. Hastane Hizmetlerinde Malzeme Yönetimi Sorunları

Bir işletme sisteminde yeralan satınalma, finansman, personel, pazarlama unsurlarının herbiri kendi başına bir sistem olmakla beraber bunlardan herhangi birinin aksaması halinde tüm sistem çalışamaz hale gelir.

Yukarıda bahsedilen hastane hizmetlerinin kaliteli ve verimli bir çıktı almaya yönelik olarak yürütülebilmesi için, hastanede mali işlerin ve destek hizmetlerin aksamadan yürümesinin sağlanması gereklidir. Yeterli ilaç veya tıbbi malzemenin yokluğu ya da eksikliği, pekçok sağlık hizmetinde karşılaşılan ve hem personelde hem de toplumda tatminsizliğe yol açan başlıca nedenlerden birisidir. Bu sorunun ana sebepleri:

-talebin iyi tahmin edilemeyişi,

-gecikmiş alım / tedarik,

-düşüncesizce, yetersiz veya gecikmiş olarak yapılan dağıtım,

-uygun olmayan kullanım,

-uygun olmayan bakım / muhafazadır.

Sağlık hizmetlerinde Lojistik ya da Malzeme Yönetimi denilince, ilaçlar ve ekipman gibi, sağlık hizmeti sunabilmek için gereken maddi kaynakların seçilmesi, tedarik edilmesi (satın alma), dağıtımı ve kullanımı sözkonusudur. Malzeme yönetimi olmadan hiçbir sağlık programı çalışamaz. İyi bir malzeme yönetimi, elde varolan kısıtlı kaynağın optimum kullanımını ve böylece eksiklik veya bozulmaların yarattığı olumsuz sonuçların en aza indirilmesini sağlar. Malzeme Yönetimi iyi yapılmadığı zaman sonuç, ya fazla stoklama (çalma ve bozulma sonucu artan kayıplara neden olur), ya da az stoklamadır (eksiklik ve sıkıntıya neden olur).

Malzeme denince:

İlaçlar

tablet, kapsül, solüsyon, merhem, enjektabl şeklinde;

Tıbbi malzeme

bandaj, hidrofil pamuk, iğneler, şırıngalar, sütür malzemesi, vb;

Tıbbi olmayan malzeme

yakıt, çarşaflar, örtüler, çamaşırlar, kırtasiye, vb;

Ekipman

Masalar, yataklar, buzdolapları, jeneratörler, taşıtlar gibi yıllarca kullanılabilen taşınabilir parçalar;

Tesisat

Binalar gibi yıllarca kullanılabilen taşınamaz parçalar anlaşılır.

Malzeme yönetimi için üç tip örgütsel yapı vardır:

Merkezi

Tüm aktiviteler merkezi tedarik biriminden yönetilir.

Bölgesel

Ayrı bir lojistik ünitesi, lojistik aktivitelerini koordine eder, ancak bu aktivitelerin gerçekleşme sorumluluğu merkezde kalır.

Desantralize

Aktiviteler programlar (ör: Genişletilmiş Bağışıklama Programı, İlaçlar, Sıtma) ve sağlık hizmeti seviyeleri arasında bölüştürülmüştür.

Malzeme Yönetiminin 4 adımı vardır:

1. SEÇME

Hangi ürünler elde mevcut bulunmalı?

Hangi miktarlarda bulunmalı? (talep tahmini)

İşletme yönetiminde yapılan planlar ve verilen kararlar, gelecekte talep edilecek ürün veya hizmet miktarının bilinmesine ve önceden belirlenmiş sabit bir kapasiteyle bu talebin belirli bir amaç doğrultusunda karşılanmasına yöneliktir.

İster mal, isterse hizmet üretsin, üretim işletmelerinde en önemli veri taleptir. Gelecekteki talebin ne düzeyde oluşacağının doğru bilinmesi kapasite ihtiyacının belirlenmesi için de zorunludur. Öngörülen kapasite, talep azlığı nedeniyle boş kalırsa, birim maliyet artar. Diğer taraftan, öngörülen kapasite, talep fazlalığı nedeniyle yetersiz kalırsa, müşteri memnuniyetsizliği meydana gelir ki bu da ekstra maliyet demektir. Talep tahminleri, gelecekle ilgili belirsizlikler konusunda yol göstericidirler.

Eğer, sunulan hizmet stoklanabiliyorsa (örneğin, ecza depolarından ilaç dağıtımı), talepteki oynamalara uygun olarak envanter tutulabilir. Ama sunulan hizmet stoklanamaz ise (örneğin, hasta muayenesi), böyle bir ihtimal söz konusu değildir. Ancak, her iki durumda da gerçekçi, maliyet açısından etkin ve hizmeti alan kişi açısından tatmin edici yönetim için talep tahmini yapılmalıdır.

Bir hizmete olan talebin tahmininde şu bilgiler elde edilmelidir:

· Tahmini talep edilecek değişik tipte servis sayısı,

· Her değişik tip servis için tahmini müşteri sayısı,

· Her değişik tip servis için tahmini hizmet veriş süresi,

· Her değişik tip servisin verilmesinde kullanılacak tahmini malzeme / ürün sayısı.

Talep tahmin metodunun seçiminde bazı faktörler gözönünde bulundurulmalıdır:

-Zaman: Talep tahminleri, kapsadığı zaman aralığına göre çok kısa, kısa, orta ve uzun vadeli tahminler olarak sınıflanabilir. Zaman aralığı büyüdükçe, belirsizlikler ve dolayısıyla tahminde yapılacak hata payı artar.

-Girdi özellikleri: Geçmişteki gözlemlere dayanarak tahmin yapılıyorsa, geçmiş verilerin düzenli ve güvenilir şekilde tutulmuş olması; geçmişte tutulan verilerden hangilerinin tahminde kullanılacağına karar verilmesi; geçmiş verilerde herhangi bir eğilim, mevsimsellik, düzensiz oynamalar veya tekrarlamalar olup olmadığına dikkat edilmesi gerekir.

Talep tahmininde kullanılan metodlar şu şekilde sınıflanır:

1. Kalitatif Metodlar:

Talebin tahmini, konu hakkında bilgi ve tecrübe sahibi olan kişilerin kestirimlerine dayanılarak yapılır, bu nedenle subjektif metodlardır.

· Temelden Yukarı: Örgütün, hizmetin verileceği kişilere en yakın birimlerinden başlayarak toplanan bilgiler, bir araya getirilerek bir üst seviyeye sunulur; böylece ilgili en üst düzeye kadar gidilir.

· Pazar Araştırması: Doğrudan hizmeti kullananlarla görüşerek dolaysız ya da konunun uzmanlarına sorarak dolaylı şekilde, anket ve mülakatlar yoluyla taleple ilgili bilgi toplanır.

· Tartışma Grupları: Her seviyeden katılımın olduğu toplantılarda, beyin fırtınası yöntemleri kullanılarak talep tahmininde ortak bir fikre ulaşılmaya çalışılır.

· Tarihsel Benzetimler: Geçmişte sunulmuş benzer bir hizmete olan talebe bakılarak benzetme yoluyla talep tahmini yapılmaya çalışılır.

· Delphi Metodu: Anket biçiminde oluşturulmuş sorular bir grup uzmana dağıtılır. Gelen cevaplar sonucunda özetlenen sorular yeni sorularla birlikte gruba dağıtılır. Bu işlem bir kaç kez

2. Zaman Serisi Metodları:

Geçmişte oluşan talebin ileriye doğru yansıtılması yoluyla talebin tahmin edilmesi amaçlanır. En basit uygulaması, geçmişteki verilerin bir grafik olarak çizilmesi ve geçmişteki yapısal özelliklerin ileriye doğru taşınmasıdır. Ancak burada önemli olan nokta, en yakın kaç verinin ileriye taşımada kullanılacağına karar vermektir, zira bu karar sonucu etkileyecektir.

· Hareket Eden Ortalamalar: Tahmin değeri, belirlenen son “n” tane gerçekleşmiş talebin ortalaması olarak hesaplanır. Talebin zaman boyunca aşağı yukarı sabit kaldığı durumlarda kullanılır.

· Üstel Düzleme: Tahmin değeri, bir önceki dönemde yapılan hatanın üzerine, bu dönemde yapılan hatanın düzleme sabiti ile çarpılarak eklenmesiyle bulunur (Tt=Tt-1+a (Gt-1-Tt-1).

· Regresyon Analizi: Geçmişte gözlemlenen talep verilerinin analiz edilerek bunları temsil edecek en uygun fonksiyonun bulunmasıdır. Geçmişteki hangi verilerin regresyon analizine tabi tutulacağı, sonucu doğrudan etkiler.

3. İlişkilendirici Metodlar:

Bu metodlar, talebi etkileyen tüm faktörlerin ortaya çıkarılmasını ve bunların taleple olan ilişkilerinin belirlenmesini amaçlar.

· Regresyon Analizi: Yaklaşım olarak yukarıda bahsedilen ile aynıdır, ancak gözlemlenen değişken sayısı birden fazla olabilir.

· Belirleyici Endikatörler: Tahmin edilecek taleple aynı yönde ancak daha önce hareket eden istatistiklerin kullanılması yoluyla tahminde bulunulur.

2. TEDARİK (Satın Alma)

Satın alma metodu

Finansman ve ödeme şekli

Malzemenin kaynakları ve tedarik dönemleri

Kalite güvencesi

Bir ürünü alma kararı

Satın alma, ihtiyaç duyulan malzeme, cihaz ve hizmetlerin satın alınması ve/veya kiralanması ile ilgili işlerdir. Satın alma hizmetleri, hastanedeki eskimiş ya da kullanılmayan malzeme ve cihazların elden çıkarılması hizmetlerini de kapsar.

Malzeme, genellikle

-merkezi otorite

-yerel alım

-bağışlar

-yerel üretim gibi kaynaklardan elde edilir.

Malzemenin satın alınması ve dağıtımı aşağıdaki şekillerde olabilir:

-Merkezi: Merkez, hastaneler ve özel programlar dahil tüm sağlık kurumlarına tedariği sağlar. Bu sistemin avantajı, toptan alım yoluyla maliyette azalma ve alınan malın standardizasyonudur. Ancak bu sistemde, büyük kapital yatırım, etkili transport ve iletişime gerek duyulur.

-Büyük Üniteler: Tedariğini merkezi depodan sağlayan bölge hastaneleri gibi büyük üniteler, daha sonra malzemeyi kendi inisiyatiflerine göre sağlık birimlerine dağıtırlar. Bu durumda hastaneler, aslan payını alırlar.

-Her Birim: Sağlık hizmetinin ana birimleri, kendi malzemelerini almakla sorumlu olabilirler. Bu sistemin avantajı, ihtiyaçlara daha hızlı cevap verebilmektir, ancak kaynaklar diğer seçeneklere göre daha fazla harcanabilir.

Satın alma hizmetlerinin merkezi olmasının şu faydaları vardır:

1. Satın alınan malzeme ve cihazlarda standartlaşma sağlanabilmektedir.

2. Satın alınan miktar fazla olduğundan ihale yapmak ve böylece fiyat kırdırmak mümkün olabilmektedir.

3. Satın alma işlemleri tek merkezden yürütüldüğü için zaman ve emekten tasarruf sağlanabilmektedir.

4. Diğer hastanelerle ortak satın almalar yapılabilmektedir.

Ancak, sistem ne kadar merkeziyetçi ise, malzeme depolamak için daha büyük depolara ve ihtiyaçları öngörmek, beklenmedik olayları tahmin etmek ve ihtiyaçlardaki değişikliklerde ani cevap verebilmek için daha etkin mekanizmalara gerek duyulacaktır.

Üretim işletmelerinde tedarik fonksiyonu, satın alınan malzemenin üretim açısından çok kritik ya da çok pahalı olması durumunda özellikle önem taşır. Etkili bir tedarik politikası, gerekli özellikleri taşıyan malzemenin zamanında ve en düşük fiyatla sağlanabildiği bir politikadır. Bununla birlikte, gerekli miktarda malzeme, gerekli zamanda teslim edilmemişse, kalite standartlarına uymuyorsa fiyatın düşük olmasının herhangi bir önemi olmayacaktır. Satın alma politikası şunları içermelidir:

Satın Alma Metodu

1. Doğrudan satın alma: Satın alma, tek bir tedarikçiden ve onun belirtttiği fiyattan doğrudan yapılır.

2. Görüşmeli satın alma: Alıcı, az sayıda seçilmiş potansiyel tedarikçi ile belirli bir fiyat veya hizmet düzenlemesi için pazarlık eder.

3. Sınırlı teklif: Tedarikçiler, anlaşma için birbirlerine karşı yarışırlar, ancak tedarikçilerin katılımı yalnızca hükümette kayıtlı olanlara veya önceden gerekli işlemleri yerine getirmiş olanlara sınırlıdır.

4. Açık teklif: İlgilenen tüm tedarikçilerden teklifler kabul edilir.

Tedarikçilerin Seçimi

Yeni tedarikçileri değerlendirme kriterleri şunlardır:

1. Kalite kontrolü: Tedarikçi, üretim standartlarını karşılıyor mu?

2. Gözlem: En son yapılan gözlemlerin sonucu nedir?

3. Personel ve tesisat: En üst üretim ve kalite kontrol personelinin nitelikleri nelerdir?

4.Ticari referansları: Tedarikçiden, başka hangi programlar ve hastaneler alım yapmaktadır?

5. Mali durum: Tedarikçi mali olarak dengeli / sarsılmaz mıdır?

6. Tanınma: Sözüne güvenilen profesyoneller tarafından tedarikçi nasıl tanınmaktadır?

Satın Alma Dönemleri

Satın alınan malzemeye göre bu dönemler farklılık gösterir. Örneğin, aşılar üç aydan daha uzun olmayan sürelerde satın alınırken, diğer kalemler yılda bir kere ya da her altı ayda bir tedarik edilmelidir.

A) Sabit Tedarik Dönemleri

Avantajları:

-talep düzenli bir süreç halini alır ve bu da yönetimi kolaylaştırır;

-ambarda işler kolaylaşır;

-basittir;

-siparişlerin ne zaman geleceği bilinir;

-denetlemek daha kolaydır.

Dezavantajları:

-esnekliğin olmayışı beklenmeyen bir olayla başa çıkmayı önleyebilir;

-rezerv stokların daha büyük olması gerekebilir.

B) Değişken Tedarik Dönemleri

Avantajları:

-ihtiyaçlara daha iyi cevap verir;

-rezervler daha küçük olabilir.

Dezavantajları:

-denetlemek daha zordur;

-tedarikçi firma için daha zordur.

3. DAĞITIM

Envanter kontrolu

Depolama ve teslimat

Atık yönetimi ve boşaltım

Transport

Envanter Yönetimi

Envanter, herhangi bir ürünün veya malzemenin gelecekteki olası kullanım için stoklanmasıdır. Her organizasyonda, faaliyetlerin aksamadan kesintisiz olarak sürdürülebilmesi için çeşitli stoklar tutulur. Sağlık hizmeti veren kurumlar olarak hastanelerde kağıt, kalem gibi sarf malzemelerinin yanında yiyecek, ilaç, aşı, ameliyat aletleri, kan, yedek parça stokları gibi çok geniş bir yelpazede malzeme stoklanması gerekmektedir. Bu malzemenin parasal değeri yanında, stokla ilgili taşıma ve takip giderlerinin, stoklama için özel yatırımların ve bunların işletme giderlerinin eklenmesi halinde envanterin ne kadar önemli bir yatırım olduğu görülür.

Buna rağmen, sağladığı kolaylık ve avantajlar nedeniyle envanter tutmak kaçınılmaz olabilir. Envanter tutmanın gerekçeleri şunlardır:

1. Belirsizliğe Karşı Güvence Olarak: Herhangi bir malzemeye olacak talebi, malzeme teminindeki tedarik ön zamanlarını, gelen malzemenin ne kadarının bozuk çıkacağını, stoktaki malzemenin bozulma süresini tam olarak tahmin edebilmek mümkün değildir. Tedarik sürecindeki herhangi küçük bir kesintide tedarikçi ve kullanıcı arasında bir güvenlik stoğu olarak; arz ve talepteki beklenmeyen değişiklikte (ör: bir epidemi) dalgalanmaları gidermek için yeterli bir stok hizmetin sürmesini güvence altına alır.

2. Süreçlerin ve Birimlerin Birbirinden Bağımsız Hale Gelmesi İçin: Hastanedeki farklı hizmet süreçlerinin ve birimlerin bağımsız hareket edebilmelerini sağlamak; ayrıca, birbirini takip eden süreçlerde bir önceki süreçte oluşan aksaklık ya da yavaşlamaların sonraki süreçleri olumsuz etkilemesini önlemek için envanter tutulabilir. Örneğin hastanedeki kliniklerin ilaçlarını merkezi depodan talep etmeleri zaman kaybına ve acil durumlarda büyük sorunlara yol açabilecek iken, her kliniğin kendine özel ilaç stoğunun bulunması bunu önler.

3. Sipariş Miktarıyla Orantılı İskontolar: Devamlı ihtiyaç duyulan ve dayanıksız mallar, daha sık sipariş edilebilirler. Bununla beraber, birçok mal için bu uygulama çok masraflıdır. Büyük miktarlar sözkonusu olduğunda birim fiyatlar genellikle daha düşüktür ve tedarikçi firmanın, sipariş miktarıyla orantılı iskonto yapması söz konusu olabilir.. Envanter, toptan satın alıma izin verir; bu miktarlar stok olarak tutulur ve gerektiği zaman dağıtılır. Bu, hem bekleme zamanını kısaltır, hem de nakil etkinliğini arttırır.

4. Ortak Tedarikçi Firmadan Gelen Malzemeler: Aynı tedarikçi firmadan gelen malzeme söz konusu olduğunda, taşıma maliyetlerini düşürmek, sipariş miktarını arttırarak birim fiyatta indirim sağlamak için ihtiyaç olmayan malzemeler için de sipariş verilebilir.

5. Kullanımın malzemeye ve malzemenin kullanıma uydurulması: Bazı zamanlarda sadece bir tane gereken malzeme, büyük paketler içinde, örneğin düzine ile, gelebilir. Diğer onbir kalem, gelecekteki ihtiyaç için stokta bekletilebilir. Diğer taraftan, stok mevsimsel değişiklikler gibi tahmin edilebilen talep değişiklikleri ile başa çıkmayı da sağlar: durgun dönemlerde en azda tutulurken talep artışı beklenirken arttırılabilir.

6. Envanter Takip Maliyetlerinin Düşürülmesi: Yıllık kullanımlarının parasal değeri az olan malzeme için stok takibi yapılması ve dolayısıyla stok takip maliyeti ödenmesi gereksiz bulunduğu için bu malzemeler oldukça uzun bir süre stokta tutulur.

7. Spekülatif Duyumlar: Malzemeler için fiyat artışı beklentileri varsa ihtiyaç olmamasına rağmen stok tutulabilir.

Malzeme ve ürünlerin satın alınması, depolanması ve stok izlenmesi faaliyetlerinin yönetimi, envanter yönetimi olarak adlandırılır. Envanter yönetiminin hedefi, program gereksinimleri için gereken minimum miktarda malın tutulmasıdır. Ortalama bir hastane, ilaçlardan üç aylık envanter ile diğer tıbbi - cerrahi malzeme ve diğer kalemlerden iki aylık envanter tutabilir.

-Hangi malzemeden, ne seviyede stok tutulacağının belirlenmesi,

-Stoklarla ilgili yeniden sipariş politikalarının belirlenmesi,

-stok takibinin nasıl yapılacağı,

-sipariş büyüklüklerinin belirlenmesi,

-yeniden sipariş zamanlarının ve/veya stok büyüklüklerinin belirlenmesi

-Stoğa malzeme giriş-çıkışının düzenli yapılmasının sağlanması,

-Stok alanının düzenlenmesi,

-Sevkiyatın yapılması gibi işler, envanter yönetiminin kapsamındadır.

Envanter tutmanın bu avantajlarının da tabii ki bir karşılığı vardır: stok maliyeti. Bu genellikle ortalama bir stok değerinin yüzdesi olarak belirtilir. Ticari bir firma için bu maliyet, % 20’dir. Envanter yönetimi, stok oluşturmanın maliyeti ile ihtiyaç duyulduğunda malzemenin bulunmayışı sonucu oluşacak kayıplar arasında dengeyi bulma bilim ve sanatıdır.

Stok Maliyetleri

Stoklarla ilgili olarak temel maliyet türleri şunlardır:

1. Birim maliyet (satın alma maliyeti): Stoklanan malın birim satınalma değeri veya üretim maliyetidir.

2. Stok bulundurma maliyeti (envanter tutma maliyeti): Birim malzemeyi envanterde birim zaman dilimi için tutmanın maliyetidir. Bunlar arasında eskime, bozulma, kırılma, fire, depolama (ısıtma, havalandırma, aydınlatma, vb.) maliyetleri, sigorta ve finansman giderleri gibi maliyet unsurları bulunur.

3. Sipariş maliyeti: Siparişin verilmesi ve teslimi aşamasında oluşan sabit harcamalardır. Sipariş miktarının belirlenmesi için yapılan giderler, yazışma ve haberleşme giderleri, malın nicelik ve nitelik muayenesi, geçici depolama giderleri örnek olarak verilebilir.

4. Stok bulundurmama (stoksuz kalma) maliyeti: Envanterde bulunmadığı için kendisine olan ihtiyacın karşılanamadığı birim malzeme için ve talebin karşılanamadığı her birim zaman için ödenen paradır. Talebin, stok düzeyinin üzerinde olması durumunda ortaya çıkar. Talebin karşılanamaması, üretim sektöründe müşteri ve itibar kaybına yol açarken, hizmet sektöründe malın elde bulunmamasının maliyetini ölçmek mümkün değildir. Örneğin, sağlık kurumlarında ilaç, kan, vb. hayati malzemeyi elde bulundurmamanın maliyeti ölçülemez.

Envanter kontrolünün genel kuralı, maliyeti yüksek olan malların daha sık olarak sipariş edilmesi ve stok seviyelerinin düşük tutulması; buna karşılık düşük tüketim değerine sahip malların daha büyük miktarlarda tutulması ve siparişlerinin daha az sıklıkta verilmesidir.

Envanterde tutulan malzemelerin fiyat, kullanım yeri, elde bulundurmama maliyeti gibi özellikleriyle birbirlerinden çok farklı olması, stok yönetiminde sorun yaratır. Öyleyse stoktaki malzemenin özelliğine göre bir stok takip politikası izlemek gerekir.

ABC ANALİZİ (Pareto Prensibi, 80-20 Kuralı)

Bu metotta, ilk adım olarak malzemelerin yıllık parasal hacimleri hesaplanır:

Yıllık Parasal Hacim = Yıllık Kullanılan Malzeme Miktarı X Birim Maliyet

Sonra, yıllık parasal hacmine bakarak malzemenin “kritik” olup olmadığı belirlenir:

Toplam envanter maliyetinin %70-80’ini oluşturan malzeme, “kritik” kabul edilir.

Bu metod ile depodaki mallar, yıllık kullanımlarına göre üç gruba ayrılırlar:

A sınıfı malzemeler, sayı olarak stoklanan toplam malzemenin %10-20’sini kapsarken, yıllık kullanım değeri (yıllık parasal hacim) olarak harcamaların %70-80’ini oluşturur =KRİTİK.

B sınıfı malzemeler, kullanım değeri ve miktarı olarak % 20-30’luk ortalama bir kullanılma hızına sahiptir.

C sınıfı malzemeler ise, düşük bireysel kullanım gösteren ve malzemenin yaklaşık %60 gibi bir çoğunluğunu oluşturan kalemleri içerir ki bu da harcamaların %25’inden azına karşılık gelir.

Kritik olarak adlandırılan ve malzemenin %20’sini oluşturan A tipi malzeme, önemli kabul edilerek yakın takip uygulanırken, tüm malzemenin %80’ini oluşturan B ve C tipi malzemeye çok fazla kaynak harcamayı gerektirmeyen takip politikaları uygulanır.

Stoktaki değişik malzemeler bu yaklaşımla sınıflanırsa, en pahalı kalemleri (A sınıfı) görme, böylece bu kalemleri sık sık kontrol ve takip ederek minimum stok yaratma imkanını bulabiliriz. C sınıfı mallar için kontrol periyodik olarak yapılabilir ve daha büyük bir stok yıl boyunca muhafaza edilebilir. Bunun sebebi, düşük değerli kalemler için büyük bir stoğun daha ekonomik olmasıdır.

Stok Kontrol Sistemleri

Eldeki stok, iki komponentten oluşur:

a) Kullanılan stok: Teslimatlar arasındaki talepleri karşılamakta kullanılan stok;

b) Güvenlik stoğu (tampon stok, rezerv stok): Malın bitmesine karşı bir güvence olarak ayrılan mal miktarıdır.

Stok kontrol politikalarına geçmeden önce bazı terimleri açıklamakta fayda vardır:

Ekonomik Sipariş Miktarı (Sabit Sipariş Miktarı)- Stok tutma ve sipariş verme maliyetini en aza indirecek şekilde ısmarlanan mal miktarı.

Bekleme Süresi (Sipariş Ön Zamanı)- Siparişi yaptıktan sonra malın teslimine kadar geçen ortalama zamanın gün olarak ifadesi- sipariş yapılırken bu faktör gözönüne alınmalıdır.

Yeniden Sipariş Noktası- Yeni bir siparişin verilmesi gereken stok miktarı.

Hizmet Seviyesi- Elde varolan stoktan karşılanabilecek isteklerin yüzdesidir. % 95 hizmet seviyesi, belli bir mal, zamanın ortalama % 95’inde stokta veya her yüz siparişten 5’I stok bittikten sonra teslim edilmekte demektir. Bu son duruma Stockout Freqency denir.

Stok Kayıtları- Temel bilgidir; bir mal için tüm hareketleri (makbuzlar, yapılan siparişler, teslim alınan siparişler ve stok kayıpları gibi) kaydeder.

Her işletme, stok düzeylerini izler. Ancak bu izleme ya sürekli olarak ya da belirli aralıklarda yapılır:

1.İstatistiksel Sipariş Noktası Yöntemi: (Sürekli Gözden Geçirme Modeli)

Yönetici envanteri devamlı takip eder (ör: her siparişte, günlük, haftalık). Stoklar önceden belirlenmiş bir miktarın altına- ki bu, Yeniden Sipariş Noktasıdır- düştüğü zaman stok yenileme siparişi verilir. Her sipariş verildiğinde stoku yenileyen siparişin büyüklüğünü saptamak üzere ekonomik sipariş miktarı hesaplanır. Her yeni sipariş hesaplanan miktar kadar verilir. Yeniden sipariş verme seviyesi, ortalama sipariş ön zamanına dayanır: yeni sipariş seviyesine ulaşıldığında bir sonraki sipariş teslim edilene kadar yetecek miktarda stok elde bulunmalıdır. Bu model çok etkilidir, ancak doğru, güncel kayıtlar, hızlı transport ve güvenilir ilişkiler gerektirir. Sipariş noktası yöntemi, talebin sürekli olduğunu ve yalnız rassal dalgalanmalardan etkilendiğini varsayar. Yöntem, her zaman elde stok bulunması amacını güder. Stoklar, sipariş düzeyi altına düştüğünde hemen yenilenir.

En basit Sipariş Noktası Sistemi, eğer kontrol edilen mal yeterince küçükse, bir lastik bant ve iki kutu gerektirir. Ekstra kutu veya lastik bant, çalışma stoğunu güvenlik stoğundan ayırmada kullanılır. Güvenlik stoğu, sipariş noktasına ulaşıldığında elde bulunması gerekenleri temsil eder. Kullanıcı önce çalışma stoğunu kullanır, stoğu tazelemek için yeni siparişi verir, sonra da yeni teslimatı beklerken güvenlik stoğunu kullanır.

2. Periyodik Gözden Geçirme Modeli (Aralıklı İzleme Sistemi)

Bu modelde, eldeki envanter miktarı, belirlenen zaman aralıkları sonunda kontrol edilir, sayım yapılır. Sayım sonuçlarına göre, her malzemeden ne kadar sipariş verileceği belirlenir. Sipariş miktarının ne olacağı bir sonraki sayımın ve teslimatın zamanına bağlı olacaktır. Stok durumu, sipariş aralığının geçtiği her sefer gözden geçirilir ve kullanımdaki varyasyonlar sipariş sıklığından ziyade sipariş miktarında değişiklik yapılarak halledilir. Diğer bir deyişle, halen varolan stok seviyesi ile önceden belirlenmiş Maksimum Stok Seviyesi (En Yüksek Envanter Miktarı) arasındaki farka eşit bir miktarlık yeni sipariş yapılır. Bu modelde, güvenlik stoğu geniş olmalıdır; zira tüketim beklenmedik şekilde yüksek olursa daha erken bir teslimat için mekanizma yoktur.

3. Kontrolsüz Sistem:

Kontrol masrafları, yarardan daha fazla olduğu zaman, yönetici, stoğu kontrol etmeme yolunda mantıksal bir karar verebilir. Küçük bir proje veya kurum, formal stok kontrolü olmadan çok etkili çalışabilir, gerektiği zaman depo bölgesinin basit ve hızla gözden geçirilmesi yeterli olabilir.

Optimal Yenileme Sistemi

Yukarıdaki modellerin bir varyasyonu, optimal yenileme sistemidir, ki burada hem yeniden sipariş seviyesi ve hem de yeniden sipariş aralığı ve bir maksimum stok seviyesi vardır. Normal gözden geçirme periyodunda, eğer özellikle bir maddenin stoğu yavaş tüketilmişse ve stok yeniden sipariş seviyesinin üzerindeyse, sipariş verilmez. Bu metot, sistemi alışkanlıkla fazla stoklamadan korur, ancak daha sık kısıtlılıklar yaşama riski taşır.

Bunu önlemek için, Modifiye Opsiyonel Yenileme Sistemi, bir minimum stok seviyesi ekler, böylece ikinci bir kontrol imkanı sağlar. Yeniden sipariş seviyesi resmi gözden geçirme periyodunda kullanılırken, minimum stok seviyesi resmi gözden geçirme periyodları arasında, eğer envanterin durumu tehlikeli bir şekilde düşük seviyelere ulaşırsa kullanılır.

4. KULLANIM

Kullanım pratikleri

Bakım ve onarım

Paketleme ve etiketleme

Reçeteleme ve reçeteyi hazırlamak

Yardımcı sağlık personelini ve diğer personeli eğitmek

Bilgi ve kontrol mekanizmaları

Standardizasyon, Bakım, Muhafaza

Birçok ülkede, temel ilaç listesinde olduğu gibi, devlet hastanelerinde ve temel sağlık hizmetleri programlarında kullanılan malzeme ve ekipmanın çeşitliliğini ve kapsamını rasyonalize etmeye ihtiyaç duyulmaktadır. Röntgen filmleri, dikiş malzemeleri ve iğneler, bir kerelik ve yeniden kullanılabilir mallar, hastanenin genel cerrahi ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde standardize edilecek malzemenin tipik örnekleridir. Diğer konular arasında enstrümanlar, ekipman, ilaçlar ve diğer tüketim malzemelerinin kalite güvencesi sayılabilir. Kalite güvencesi, hammadde ile başlayan ve üretimin tüm aşamalarında ilerleyen devamlı bir süreçtir.

Uygun bakım ve muhafaza birincil olarak eğitilmiş personele ve ikincil olarak mevcut malzeme ve yedek parçalara gerek gösterir. Taşıtlar ve binalar dışında, aşağıdaki alanlarda özel gereksinimler olur:

*radyolojik ekipman,

*diş üniti,

*elektrikli ve mekanik laboratuvar ekipmanı,

*mutfak ve çamaşırhane ekipmanı,

*koğuş ve ameliyathane ekipmanı- otoklav, anestezi üniti, aspiratör, ameliyathane lambası gibi,

*jeneratörler ve buzdolabı ekipmanı vb.

Bir standardizasyon politikası, yedek parça ve uzmanlık konularında sorunları en aza indirebilir. Merkezi bir birimde kısa dönemlerle periyodik eğitim programı, hastanedeki teknisyenin bilgi ve yeteneği kadar motivasyonunu da zamanla geliştirecektir.

Transport

Transport imkanları etkili hizmet ve süpervizyon için dikkatle yönetilecek ana kaynaklardır. Araçlar, bozulana kadar yaygın olarak kullanılırlar, sonra garaja terk edilirler ve zaman zaman parçaları çalınır. Sonuçta, filolar küçülürler, onlarla birlikte topluma sunulan hizmet de azalır.

İşleyen taşıtlardan oluşan bir filonun uygun yönetimi şunları içerir:

1. Yeni bir taşıt alınırken, yedek parçaların ve mekanik uzmanlığın bölgesel olarak ulaşılabilirliği ve yakıt maliyeti de göz önüne alınmalıdır.

2. Sonraki tamirler için gereksinimi en aza indirmenin yolu, taşıtları kullananların checklist kullanarak koruyucu bakım yapmasından geçer. Bunun bir parçası olarak şoförler, eğitilmeli ve test edilmelidir.

3. Tamir ve bakım: Yedek parça ve makine ustası azlığı nedeniyle bu kolay kolay yapılamaz; yapılsa bile zaten çok pahalıdır.

4. En çok talep edilen parçaların belirlenerek bol miktarda stoklanması ve daha az talep edilen parçalar için de bir rezerv oluşturulması da bir yoldur.

Uzun vadede en etkili strateji, filoyu mümkün olan en az sayı ve modelde araca indirmektir.

İLAÇ GEREKSİNİMLERİ NASIL SAPTANIR?

İlaç miktarlarını belirlerken, özellikle aşağıdaki durumlarda metodolojik bir yaklaşım gerekir:

*yeni bir stok sistemi kurulurken,

*var olan bir sistem yeniden organize edilirken,

*halihazırdaki ilaç kullanımı etkisiz ise.

A) Programın başlangıcında:

Bir sağlık programına başlarken ilaç gereksinimlerini tahmin etmek için üç ana metod vardır:

1. Nüfusa-dayalı Tahminler: toplumun ihtiyaç duyacağı ilaç miktarına dayanır. Toplumda daha önce görülen durumların prevalansı hakkında tahminler veya araştırmalar, kabul edilmiş tedavi ilkeleri, toplumu tedavi etmek için gereken ilaçlar hakkındaki tahminler kullanılır.

Aşağıdaki bilgiye ihtiyaç vardır:

a. Hedef nüfusun büyüklüğü,

b. En önemli hastalıklar ve sağlık sorunlarının prevalans veya insidansı,

c. Beklenen (planlanan) kapsama düzeyi,

d. Her sağlık sorunu için gereken tedavinin tip ve sıklığı (Standart tedavi veya prosedürler)

e. İlk satın alma dönemi için gerekli miktar

2. Hizmete Dayalı Tahminler: Sağlanan hizmetler ve standart tedavi normlarına dayalı olarak miktarlar tahmin edilir. Mevcut sağlık çalışanlarının sayı ve tipleri ve tedavi edilebilecek hastalıklar belirlenir.

Bu metod toplumun gerçek ihtiyacından ziyade tedavi arayan hastaları yansıtır. Eğer program tamamen yeniyse ve hizmetler hakkında hiç bilgi yoksa, bu metod işlemez.

Aşağıdaki bilgiye ihtiyaç vardır:

a. En yaygın tanılar ve sıklıkları,

b. Tedavi için standart normlar,

c. Bir yıllık esasta gerek duyulan ilaçların miktarı,

d. Tüm kurumlar ve/veya program sunanların ihtiyaçlarını karşılayacak toplam ilaç miktarları.

3. Tüketime Dayalı Tahminler: Talebin sabit olduğu ve ilaç tüketimi verilerinin kolaylıkla ulaşılabilir olduğu durumlarda yararlıdır. Mümkün olduğu durumlarda ticari kaynaklardan, özel gönüllü kuruluşlardan ve hükümet programlarından geçmişteki ilaç kullanımı hakkında bilgi toplanır.

Aşağıdaki bilgiye ihtiyaç vardır:

a. Kliniklerden dağıtılan aylık malzeme özetleri,

b. Program büyüme öngörüsü. Programda hızlı büyüme durumlarında düz çizgi projeksiyonu uygun olmayacaktır.

B) Uygun tedariği koruma

İlk ilaç teslimatı başladıktan sonra, uygun tedariği korumak hayatidir. Bu amaçla aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır:

1. Geçmişteki tüketim ve yeni bir teslimat için bekleme süresi hakkında bilgi,

2. Tedarik sisteminin iç seviyeleri ve her seviyedeki tedarik noktalarının sayısı. Buna PIPELINE denir, diğer bir deyişle, kaynaktan tüketiciye akan malzeme miktarıdır.

3. Bekleme süresinin etkisi, yani ilaç ihtiyacının ortaya çıktığı andan tüketim noktasına ulaştığı ana kadarki bekleme süresi,

4. Hasar, bozulma, miyad geçmesi ve hırsızlık depolamada ve transitte kayıplara neden olur. Bu nedenle, beklenen tüketimden % 25-30 fazlası hesaplanmalıdır.

5. Sınırlı para, sipariş miktarlarında kısıntılara neden olur.

 

Pratikte, bir yönetici aşağıdaki durumları gözden geçirerek siparişlerini yenilemelidir:

1. Son siparişten bu yana ne kadar stok kullanıldı?

2. Ne miktarda güvenlik stoğu tutulmalı?

3. Ambarda ne kadar stok kaldı?

4. Yeni siparişin teslimi ne kadar zaman alır? (bekleme süresi)

5. Kayıplar ve gecikmeler için ne kadar ekstra malzeme sipariş edilmelidir?

Bir başka kural, güvenlik stoğunuza eşit miktarda sipariş yapmaktır. Eğer malzemeniz gecikmesiz ulaşıyorsa herhangi bir ek stok yapmanıza gerek yoktur.

ÖRNEK:

Kullanılan miktar 1000

Maksimum Stok (Kullanılan miktar+Güvenlik stoğu) 1000+250 =1250

Kalan stoğu çıkarın örneğin

600

Ekstra stoğu ekleyin(Kullanılan miktarın % 25’i) + 250

Sipariş edilecek toplam

900

SÜPERVİZYON

Süpervizyon, malzeme yönetiminin belki de en hassas yönüdür.

Lojistik süpervizyonunun etkili olup olmadığını belirlemek için aşağıdaki sorular sorulmalıdır:

-Süpervizör olarak belirlenen personel var mıdır?

-Süpervizyon için kullandıkları düzenli bir şemaları var mıdır?

-Onlara yardımcı olmak üzere checklistler var mıdır?

-Gözlemlerin uygulanıp uygulanmadığını takip etmek için bir takip sistemi var mıdır?

-Herhangi bir statik süpervizyon var mıdır?

-Süpervizörler bilgiyi üst seviyeler için toplarken alt seviyelere de gönderiyorlar mı?

-Süpervizyon için ulaşım imkanları var mı?

Hemen her yerde insanlar, birilerinin onları kontrol için gönderilecekleri fikrinden korkmakta veya çekinmektedirler. Ek olarak, sıklıkla süpervizyon kısmidir ve belli gruplar onu kendileri için gereksiz bulurlar.

Önemli olan süpervizyonun amacının, bir üst grubun alt grubu kontrol etmesi olmadığına insanları ikna etmektir. Eğer periferde neler olup bittiği bilinmiyorsa planlar hazırlanamaz. Aynı şekilde, periferdeki insanlar da orta ve merkezi seviyelerde nelerin planlandığını bilmek ihtiyacındadırlar. Bu iki yönlü bilgi akışının sağlanması, süpervizörün görevidir. Buradan da anlaşılacağı üzere, süpervizörün süpervize ettiği insanlardan üstün olması için hiçbir sebep yoktur.

Eğer insanlar neyin neden yapıldığını anlar ve kabul ederlerse, koopere olmaları daha kolaydır.

Süpervizyonu iyileştirmenin bir diğer basamağı, statik süpervizyonun kullanımını yaygınlaştırmaktır. Bu da, üniteler tarafından her ay düzenli olarak yollanan ve çalışmalarını gösteren raporlardaki bilginin kullanımı ile olur. Bu bilginin rutin ve hemen kullanımı ile bilginin sağlık kurumlarına geri bildiriminin yapılması çalışmaların iyileştirilmesinde önemli rol oynar.

Bir raporun kalıbında / yapısında bir değişme, rutin aktivitelerde de bir değişmenin habercisidir. Bu da bir süpervizörün ilgi alanıdır.

Örneğin, tipik olarak her ay 1000 doz polio aşısı kullanan depo, aniden bu miktarı iki katına çıkarırsa bu bilgiyi alan yönetici bunun nedenini bilmek isteyecektir. Bu değişiklik için birçok sebep olabilir, fakat bu değişikliğin olması onun depoyu ziyaret edip değişikliği ilgili görevlilerle tartışması için yeterlidir.

Tekrar edecek olursak, Malzeme Yönetimi Sistemi, eğer lojistik zincirinin iki yönü boyunca özgür, düzenli ve doğru bir bilgi akışı varsa çalışabilir. Süpervizörün görevi, bu bilgi akışı için kanalların açık olduğundan emin olmaktır.

KAYNAKLAR

1. Akyel C. İşletme Yönetimi. ODTÜ, Ankara, 1996.

2. Handy C. Understanding Organizations. Penguin Group, London. 1993.

3. Kidd P. Financial Management. Hospital Management Handouts. Leeds. 1993.

4. Mc Mahon R. et al. On Being in Charge. WHO, Geneva 1992.

5. Özalp Ş ve ark. Genel İşletme. AFÖ, Eskişehir 1996.

6. Seçim H. Hastane Yönetim ve Organizasyonu. Küre Ajans, İstanbul, 1991.

7. Stefanini A. Health Services Logistics. Hospital Management Handouts. Leeds. 1993.

8. Yamak O. Üretim Yönetimi. Alfa Basım, İstanbul, 1994.