Birer hizmet işletmesi olan hastanelerimizin verimlilik ve etkinlik açısından pek çok sorunu olduğu bilinmektedir. Verimlilik analizleri bakımından bu sorunlar iki başlık altında toplanabilir: (a) Araştırma-geliştirme ve planlama sorunları, (b) İşletmecilik sorunları. Bugün hastanelerimizde yönetim uygulamalarında nesnelliği ve ölçülebilirliği sağlayacak araştırma ve planlama faaliyetleri yok denecek kadar azdır. Hastanelerimizde yönetime doğru, zamanında ve yeterli veri akışını sağlayacak, bu verilerin analizini yapanak karar seçeneklerinin oluşturulmasına, alınan kararların sonuçlarını değerlemeye yardım edecek yönetim bilgi sistemlerinin olmayışı ile bu alandaki âkademik çalışmaların yetersizliği sorunun esasını oluşturmaktadır. Bu yüzden hastanelerimiz güç'e (power), kişisel ilişkilere ve tecrübeye dayalı yönetim uygulamalarının egemen olduğu kurumlar haline gelmiştir.

Hastanelerimizdeki işletmecilik sorunlarının kökeninde ise genelde, sağlık sektörünün çağdaş işletmecilik uygulamalarının, dolayısıyla bu uygulamalarda yararlanılan nesnel ve kantitatif tekniklerin dışında kalmış olması yatmaktadır. Bugün turizm, bankacılık, eğitim ve ulaştırma gibi hizmet sektörlerinde çağdaş işletmecilik uygulamalarından geniş ölçüde yararlanılırken; hastane işletmeciliği yalnızca tıbbın ve tıbbi teknolojinin gelişimi ve kullanımı ile özdeşleştirilmiştir. Böylece hastane işletmeciliğinde başarı ölçütü verilen tıbbi paramedikal hizmetin nisbi kalitesi haline gelmiştir. Hizmetin verimli olup olmadığı, verimliliği arttırma olanaklarının bulunup bulunmadığı, hastanenin bir bütün olarak amaçlarına ne ölçüde ulaşabildiği gibi konular hep ihmal edilmiştir. Bu bağlamda hastanelerimizle hizmetin niteliğinin ve yürütülüş biçiminin gerektirdiği çağdaş yönetim-organizasyon yapılarına, finansal yönetim, sosyal pazarlama ve halkla ilişkiler uygulamalarına rastlanılamamaktadır. Oysa kâr amacı güdülsün veya güdülmesin işletmecilikte kaynakların rasyonel kullanımını ifade eden «örgütsel etkinlik (organizational effectiveness)» ilkelerine uygun faaliyet gösterilmesi esastır.

Hastanenin bir bütün olarak verimlilik düzeyini belirleyen faktörler dört başlk altında incelenebilir: (i) Hastane işgöreninin verimliliği, (ii) Sermayenin ya da nakdi fonların verimliliği, (iii) Tıbbi teknolojinin verimliliği, (iv) Tıbbi sarf malzemesinin verimliliği. Bir bütün olarak hastanenin verimliliği bu dört üretim faktörünün bir bileşkesi olarak ortaya çıkar ve verimliliğin arttırılabilmesi de bu dört faktörün verimliliklerinin yükseltilebilmesiyle mümkündür. Biz de bu çalışmamızda işgören verimliğinin bir bileşeni olan güdülenmenin yükseltilmesinde, iş tatmininin arttırılmasında giderek yaygınlaşan bir uygulama olan «Kalite Çemberleri»ni ele alarak, bu uygulamanın hastanelerimizde gerçekleştirebilme koşullarını irdelemeye çalışacağız. Bu amaçla önce kalite çemberleri konusunda bilgi verilip, ABD'deki uygulamalardan ve elde edilen sonuçlardan söz edilmiştir.

Kalite çemberleri ya da kalite kontrol çemberleri olarak adlandırılan uygulama, örgüt içinde sorun çözmede grup yaklaşımını ifade etmektedir. Bu uygulama, işletmede aynı bölümde, kısımda ya da serviste, aynı işle meşgul olan 4 ile 12 arasında çalışanın, mesai saatleri içinde veya dışında, düzenli aralarla biraraya gelerek kendi işyerlerindeki sorunları ele alarak çözüm önerileri geliştirmeleri, geliştirilen önerilerin yönetime sunulması ve yönetimce uygun görülen önerilerin yine çalışanlar tarafından gergekleştirilmesi esasına dayanmaktadır.

Kalite çemberleri uygulaması ilk kez Japonya'da II. Dünya Savaşından, özellikle 1950'lerden sonra, dünya pazarlarında Japon mallarının kalitesiz olduğu yolundaki imajı silmek, bunun için de kaliteyi iyileştirmek çabalarıyla başlatılmıştır. Aynı gayeyle ABD'li uzmanlar W. Edvard DEMING ve Josepih DURAN'ın katkılarıyla istatistiki kalite kontrol çalışmaları da yaygınlaştırılmıştır. Bugünkü kullanımıyla yanlış olmakla birlikte bazı yazarlar tarafından bu uygulamaya Kalite Kontrol Çemberleri denmesinin sebebi de budur.

1960'li ve 1970'li yıllarda Japon firmalarının dünya pazarlarında büyük pay sahibi olmaları ve ABD'li firmaların da giderek eski güçlerini yitirmeleri üzerine, ABD'li işletmecilerin Japon başarısını yaratan uygulamaları ve teknikleri yakından inceleyip, kendi bünyelerine ithal ettikleri gözlenmiştir. ABD'ye ithal edilen bu uygulamalardan biri, hatta kimilerine göre en önemlisi kalite çemberleridir. ABD'de ilk kez Lockheed Şirketinin Roket ve Uzay Bölümü'nün üretim müdürü olan Wayne RIEKER'ın 1974 yılında kendi bölümünde başlattığı KÇ'leri uygulaması, özellikle 1980 sonrasında bu ülkede hızla yaygınlaşmaya başlamıştır. Önce sanayi kuruluşlarınca yaygınlaşan bu uygulama kısa zamanda diğer sektörlerde de kabul görür. Örneğin, 1984 yılı itibariyle 500'den fazla hastanede KÇ'leri programı uygulanıyordu. ABD'deki bu gelişmeler 1981'den itibaren başta Fransa ve İngiltere olmak üzere diğer Avrupa ülkelerinde de yankı bulmuş, ülkemizde de Turyağ AŞ, TOFAŞ, Arçelik AŞ, Türkiye Şişe ve Cam Fabrikaları gibi işletmeler KÇ'leri uygulamalarına başlayan öncü kuruluşlarımız olmuştur.

KÇ'leri uygulaması başlangıçta yalnızca kalitenin ve verimliliğin arttırılması amacıyla başlatılmış olmasına karşın zamanla ele alınan konular iş yaşamının kalitesini etkileyen her bür sorunu kapsayacak şekilde genişletilmiştir. Sözgelişi, işyerindeki iletişim sorunları, çalışanların güdülenme seviyeleri, işten duydukları tatmin, bölümler arasında işbirliği, işyeri ve iş güvenliği, çalışanların kendilerini geliştirebilme imkanları gibi konular çemberlerin ele aldıktarı konular olmuştur. Buradan hareketle hastaneler açısından KÇ'leri uygulamasının araçları şu şekilde özetlenebilir:

Yukarıda açıkça ifade edilmemiş olsa da, KÇ'leri uygulamasının hastanelerimiz açısından sağlayacağı en önemli faydanın yerel sorunlara çözüm getirme açısından sahip olduğu potansiyel güç olduğu söylenebilir. Kuşkusuz mevcut uygulamalarda da her hastane kendi sorunlarına yerinde çözüm aramakta, kısmen de olsa bunda başarılı olmaktadır. KÇ'lerinin bu klasik, yerleşmiş uygulamaya olabilecek potansiyel katkısı, sorunlara çözüm arayışı veya iş yaşamının daha da iyileştirilmesi sürecine her işgörenin, gönüllü olarak katılımını böylelikle de örgütsel amaçlara ulaşmada çok yönlü fikir üretimini sağlamasıdır. Bu ise kararların yukarıdan aşağıya doğru alınıp uygulandığı klasik yönetim uygulamalarında önemli bir yeniliktir. Bunun bir yenilik olmadığını da söyleyenler bulunmaktadır. Bunlara göre, yönetenler ile yönetilenler arasında hemen her konuda, biçimsel ya da biçimsel olmayan yollarla fikir alış-verişi zaten yapılmaktadır. Bu anlamda KÇ'lerinin sağlayacağı bir yenilik ya da katkı söz konusu olamaz. Bu tür bir itirazda dikkate alınmayan hususlar, KÇ'leri uygulaması ile fikir üretme sürecinin kişisel ilişkilerin keyfiliğinden bağımsızlaştınldığı, sistemli bir yapıya sokulduğu ve süreklileştirildiğidir. Kanaatimizce bunlar kolayca küçümsenecek ya da azımsanacak katkılar değildir.

Kalite çemberlerinin örgüt yapısı, basitleştirilmiş şekliyle Şekil-1 deki gibi şematize edilebilir. KÇ'lerinin örgüt yapısında başlıca üç organ bulunur. Bunlar; yürütme kurulu, rehbar ile kalite çemberleridir. Kalite çemberleri, çember lideri ve çember üyelerinden oluşan gruplardır. Bu organların başlıca görevleri ve özellikleri vardır :

Yürütme Kurulu: KÇ'leri programının başında yürütme kurulu (streering committee) bulunur. Yürütme kurulu üst düzey yöneticilerinden hastane açısından başhekim, başhekim yardımcıları, varsa klinik şefleri ve diğer bölüm başkanlarından oluşur. Kurulda yer alan üye sayısının 7-8 olması idealdir. Kurulda orta kademe yöneticilerden temsilcilerin de yer alması programı destek görmesi, dolayısıyla başarısı açısından önemlidir. İşletmenin büyüklüğüne ve oluşturulan çember sayısına göne birden fazla yürütme kurulunun teşkili mümkündür. Yürütme kurulunun başlıca görevleri; işletme içinde KÇ'leri programının başlatılmasına karar vermek, programın yürütülmesi açısından gerekli kaynakları temin etmek veya kaynakların kullanılmasına izin vermek, KÇ'leri programını en az üç ayda bir olmak üzere değerlemek, bu değerlemeye göre yönlendirici kararlar almak, programın koordinatörlüğünü yapacak rehberi (veya rehberleri) tayin etmek, çemberlerin geliştirdikleri önerileri değerlemek, öneriler reddedilirse bunun gerekçelerini açıklamak ya da uygun görülen önerilerin uygulamaya sokulmasını sağlamaktır.

Rehber: Rehberin KÇ'leri programı konusunda uzman veya bu konuda eğitim görmüş birisi olması gerekir. Bu yüzden rehber hastane dışından bir kişi de olabilir. Bu durumda rehberin hastaneye ve yönetime ilişkin her tür bilgiyi edinmiş olması gerekir. Rehberin temel görevleri KÇ'leri programını yönlendirmek ve çemberler arasında koordinasyonu sağlamaktır. Yürütme kuruluna program hakkında sürekli olarak bilgi vermek, programla ilgili olarak yönetim kademelerinin desteğini sağlamak, bu gayeyle bu yöneticilere çember faaliyetleri konusunda bilgi vermek, programın yürütülmesi açısından çember liderlerine yardımcı olmak rehberin diğer görevleri arasında sayılabilir. Yürütme kurulu tarafından seçilen rehberin üst düzey yöneticilerle görüşebilmesine olanak sağlayan yetkilerle donatılmış olması programın başarısı açısından önemlidir. İşletmede oluşturulan çember sayısına göre rehberin tam-gün veya yarım gün olarak görevlendirilmesi mümkündür.

Lider: Uygulamalar gösterniştir ki, özellikle progıamın pilot uygulama saflhasında, çember liderlerinin ilk kademe yöneticiler arasından tayin edilmesi programın başarısı açısından önemli olmaktadır. Fakat liderin çember üyeleri tarafından seçilmesi de mümkündür. Ya da liderin tayinle, lider yardımcısının da seçimle görevlendirilmesi mümkün olabilmektedir. Liderin görevleri şu şekilde özetlernebilir: Çember üyelerini KÇ'leri teknikleri konularında eğitmek, düzenli aralarla çember toplantılarını gerçekleştirmek, toplantıların gündemini hazırlamak ve toplantı öncesinde üyelere dağıtmak, toplantı tutanaklarının tutulmasını sağlamak, geliştirilen önerileri raporlaştırıp yönetime sunmak, yönetimce uygun görülen önerilerin uygulanmasını sağlamak, çemberin faaliyetleriyle ilgili olarak işletme içi iletişim araçlarını hazırlamak, gerekli duyuruları yapmak.

KÇ Üyeleri: İşletmenin aynı bölümünde, kısmında ya da servisinde, aynı işle meşgul olan işgörenlerden oluşan çember üyeleri bu programa gönüllü olarak katılmış kişilerdir. Temel görevleri; toplantılara düzenli olarak katılmak, KÇ'leri teknikleri çerçevesinde grubun etkin ve verimli olmasına katkıda bulunmaktır. Çember üyesi olmak gibi üyelikten ayrılmak da gönüllülük esasına dayanır. Çemberlerin ideal üye sayısı 8'dir.

Daha önce de ifade edildiği üzere KÇ''leri, düzenli aralarla biraraya gelerek işyerindeki problemlerin çözümüne ya da iş yaşamının daha da iyileştirilmesine yönelik fikirler üretip, belirli tekniklerle bu fikirleri analiz ederek yönetime rapor halinde sunmak ve yönetimce onaylanan önerileri uygulamak üzere oluşturulmaktadır.

Dolayısıyla çember faaliyetlerinde izlenen süreç şu şekilde özetlenebilir:

• İşyerindeki problemlerin ya da iyileştirme yapabilecek konuların belirlenmesi
• Bunlar arasından birinin seçilmesi
• Bu problemin ya da konunun ayrıntılı olarak analiz edilmesi
• Çözüm önerilerinin geliştirilmesi
• Maliyet, zaman ve yapılabilirlik açısından çözüm önerilerinin analiz edilmesi
• Erişilen çözümün raporlaştırılması
• Raporun yönetime sunulması

Bu süreçte kullanılan KÇ'leri teknikleri ise şunlardır :

Daha önce de belirtildiği üzere 1984 yılı itibariyle ABD'de 500'den fazla hastanede KÇ'leri programına yer veriliyordu. Ülkemizde hastaneler açısından pek bilinmeyen bu uygulamalar ve elde edilen sonuçlar hakkında fikir verebilmek için bazı bilgiler özetlenerek aktarılmıştır.

Henry Ford Hastanesi'nde KÇ'leri Uygulaması: Henry Ford Hastanesi'nde (Detroit) KÇ'leri programına 1981'in ilk aylarında başlanmıştır. Bu hastane, içinde 39 uzmanlık dalı bulunan ve değişik yerleşim yerlerinde 10 poliklinik binasına sahip, 1000 yataklı bir hastanedir. Hastanede KÇ'leri programını başlatmak ve yürütmek görevi Personel Müdürlüğüne verilir. Başlangıçta pilot uygulama için diyetetik, genel ambar, ev idaresi, meşguliyet tedavisi ile idari işler bürosu seçilir. Pilot uygulamada temel amaç olarak, işgörenlerin problem çözme sürecine katılımlarını azamileştirmek olduğu belirlenmiştir. Bu amacın belirlenmesinden sonra Personel Müdürlüğü KÇ'leri programıyla ilgili yazılı bir öneri hazırlayarak hastane üst yönetimine sunar. Üst yönetim bu programı desteklemekle birlikte çember faaliyetlerinin orta yömetim kademesini nasıl etkileyeceği, çemberlerin ele alacakları ya da yönlendirecekleri problemler ve bu faaliyetlerin uzun dönemdeki etkileri konularında şüphe içindedir. Uzun ve ayrıntılı müzakerelerden sonra üst yönetim hastanenin altı bölümünde pilot uygulamanın başlatılması konusunda onay verir.

Programın başlangıcında ilk olarak yukarıda belirtilen bölümlerin yöneticilerine KÇ''leri uygulamasının amaçları, örgütlenme şekli, faaliyet süreci ve teknikleri kanularında bir yönlendirme eğitimi verilir. Aynı eğitim çember lideri olarak görev yapacak ilk kademe yönetim amirlerine de uygulanır. Daha sonra her bölümde, bölüm yöneticilerinin nezaretinde işgörenlerin, çember liderinin ve hastane dışında eğitim görmüş bir rehberin de katıldığı toplantılarda KÇ'leri programının amaçları, işgören ve hastane açısından sağlayacağı yararlar, çember üyelerinin sorumlulukları, ele alınabilecek sorun örnekleri ile KÇ'leri teknikleri konularında bilgi verilerek, bu uygulamaya gönüllü katılıp katılmayacakları sorulur. Çalışanların programa olan ilgileri çok yüksek olur, bu yüzden de çember üyeleri tesadüfü örnekleme ile seçilir.

Bölümlerde çemberler oluşturulduktan sonra liderler, rehberin de yardımıyla, çember üyelerini KÇ'leri teknikleri konusunda eğitirler. Eğitimden sonra her çember kendi bölümüyle ilgili sorunları tespit etmeye ve ele alınacak projeyi belirlemeye başlar. Bu süreç işlerken altı bölüm yöneticisinden oluşan bir komite, danışma ve değerleme komitesi olarak görev yapar ve çemberlerin faaliyetlerini yönlendirmek üzere birtakım ilkeler geliştirir. Bu ilkelere göre kalite çemberleri tarafından ele alınacak her proje:

• çember üyelerinin fiilen meşgul oldukları bir işle ilgili,
• verilen hizmetin kalitesini yükseltici,
• hasta tatminini yükseltici,
• maliyetleri düşürücü veya iş yaşamını daha iyileştirici,
• üç ile altı ay arasında sonuçlandırılabilir,

olması koşullarını yerine getirmelidir.

Altı ay sonra, KÇ'leri uygulamalarının sonucu olarak, işgörenin moralinde, iş tatmininde ve işbirliğinde gözle görülür iyileşmeler sağlanır. İlk kademe yöneticileri liderlik yeteneklerini geliştirirken, çember üyeleri de verimlilik ve masraf konularında daha tasarruflu davranmaya başlarlar. Programın sağladığı bu başarı üzerine, altı bölümde başlatılan KÇ'leri programı diğer bölümlere de başlatılarak, Eylül 1982'de çember sayısı 17'ye yükseltilir. 1984 yılına gelindiğinde hastane bu 17 çember faaliyetini sürdürüyordu ve bu uygulamanın tıp ve paramedikal hizmetler dahil tüm servislerde kalitenin yükseltilmesinde, hasta tatmininde, işgörenin moralinde olumlu katkılar sağlandığına ilişkin kesin bir inanç oluşur.

Miami Beach, Mount Sinai Tıp Merkezinde KÇ'leri Uygulaması: 700 yataklı bir eğitim hastanesi olan Mount Sinai Tıp Merkezi'nde KÇ'leri programına Ekim 1980'de altı çember oluşturularak başlanır. Program, bir yıldan daha kısa bir süre içinde 3000 işgörenden 2800'ünün katıldığı bir program halini alır. Hastanede programa «mükemmele götüren bir sistem» olarak bakılır. Programın ilk yılında hemşirelik hizmetlerinde standartların geliştirilmesi ve işgörenin iş tatmininin arttırılması; meşguliyet tedavisi servisinde tedavi sonrasındaki kaza sayısının ve hasta şikayetlerinin azaltılması; servis şeflerinden oluşan bir başka çemberde yıllık 50.000 dolara ulaşan enerji tüketiminin asgariye indirilmesi; polikliniklerde hasta bekleme sürelerinin en aza indirilmesi; idari büroda hastaların sağlık sigortası bilgilerinde yapılan hataların en aza indirilmesi, hastalarla daha iyi ilişkiler kurulması ve işgören arasındaki sürtüşme ve çatışmaların azaltılması; radyoloji servisinde yıllık 18.000 dolara ulaşan film israfının 9.000 dolara düşürülmesi; güvenlik bölümünde güvenlik tehlikelerinin ve zaman kaybının azaltılması, çemberlerin ele aldıkları sorunlar ve hedefler olarak belirlenir. Bir yıllık uygulama sonucunda hedeflere büyük ölçüde ulaşılır ve 1982'nin başlarında 15 yeni çemberin oluşturulmasına karar verilir.

Barnes Hastanesi'nde KÇ'leri Uygulaması: St.Louis'teki Barnes Hastanesi yöneticileri, 1980'de tedavi ve bakım hizmetlerinin kalitesini yükseltmek, masrafları asgari seviyede tutmak amacıyla hastanede KÇ'leri programını uygulama kararı verirler. Bu gayeyle KÇ'leri uygulamasını ABD'de ilk kez gerçekleştiren Wayne Rreiker hastaneye davet edilir. Reiker, hastane yöneticileri için bir yönlendirme programı hazırlar. Daha sonra çember liderlerinin eğitimi gerçekleştirilir. Böylece Kasım 1980'de diyetetik, güvenlik, ev idaresi, laboratuvarlar, eğitim-öğretim ve üç hemşirelik servisi (kadın-doğum, hariciye ve ameliyathane) olmak üzere toplam sekiz bölümde KÇ'leri oluşturulur. 1981'in başlarında ilave çemberler programa dahil edilir. 1982'nin başlarında ise çemher sayısı 33'e ulaşır. Hastanede uygulanan bu program sayesinde hizmet kalitesinin ve iş~giinenlQrin morallerin~in yükseltilmesin~d~, hastan~ede yeni değişikliklerin gerçekleştirilmesinde önemli mesafeler katedilir.

Genel olarak hastanelerde verilen hizmetin ekip çalışmasını zorunlu kıldığı ve KÇ'leri programının da «sorun çözmede ekip yaklaşımını» ifade ettiği düşünülürse, bu tür bir programın kamuya ait hastanelerde de kolayca uygulanabileceği, en azından uygulanabilir olması gerektiği sonucuna ulaşılabilir. Ancak bu tür bir mantıksal muhakeme, sözkonusu programın hastanelerimizde başarılı olacağı sonucunu beraberinde getirmez. Çünkü, her şeyden önce, diğer yönetim tekniklerinde olduğu gibi, KÇ'lerinin de başarısı belirli koşulların varlığına bağlıdır. Literatürde KÇ'lerinin başarıları kadar, başarısızlıklarıyla da ilgili sayısız örnek bulmak mümkündür. Ülkemizdeki uygulamalar için de benzeri örnekler verilebilir. Dolayısıyla böylesi bir programdan arzu edilen sonuçların alınabilmesi için çemberlerin gerektirdiği koşulların, ne tür işletme olursa olsun, sağlanması gerekir. İkinci olarak belirtilmesi gereken husus, hastaneleri diğer işletmelerden ayıran özelliklerdir. Ve nihayet ülkemizdeki kamuya ait hastanelerin yönetimini ve işleyişini belirleyen yasal düzenlemelerle, kültürel yapının bu tür bir programın uygulanışını ne yönde etkileyeceğinin irdelenmesi gerekmektedir.

Yalnızca hastaneler için değil, diğer işletmeler için de KÇ'lerinin başarısını etkileyen faktörler şu şekilde özetlenerek sıralanabilir:

KÇ'leri programının başarılı olabilmesi öncelikle işletme yönetiminin buna inanması ve gereken desteği sağlamasına bağlıdır. Şayet yönetim bu tür bir uygulamanın sonuç vermeyeceğine inanıyorsa kuşkusuz «çocuk ölü doğacaktır». Gerek Batılı ülkelerde, gerekse ülkemizdeki uygulamalarda hıınunla ilgili pek çok örnek bulunabilir. Örneğin, Eskişehir Arçelik'te 1985'te başlatılan KÇ''leri programına daha başlangıçta bir yıl ara verilmesinin nedeni, yönetimin çember faaliyetlerine gereken ilgiyi ve desteği sağlamamış olmasıdır. Ancak işletme yönetimi değiştirildikten sonra programa devam edilebilmiştir.

İkinci önemli faktör, yönetim ile yönetilenler arasında olması gereken güvendir. Yönetim, bazı hassas bilgileri işgörenlerle paylaşabilecek kadar onlara güvenebilmelidir. Yönetilenler ise örgütsel etkinliğin yükseltilmesi sonucunda işletmede işgören sayısının azaltılmayacağı konusunda yönetime güvenmelidir. Taraflar arasında bu tür bir güvenin oluşturulabilmesi karşılıklı iletişime ve anlayışa dayanır. Karşılıklı güvenin olmadığı ya da oluşturulamadığı bir ortamda KÇ'leri programının değil başarısı, başlatılabilmesi bile mümkün görülmemektedir.

KÇ'leri pragramının başarısını belirleyen üçüncü önemli faktör örgütsel esnekliktir. Örgütsel esneklik ile KÇ'lerinin başarılı olabileoeği örgütsel yapının organik yapı özelliklerini taşırnası gerektirdiği ifade edilmektedir. Organik örgüt yapısında; örgütte emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine problemlere çözüm bulabilecek kişilerle temasın ve ilişkinin önem kazandığı, dikey iletişim kadar yatay iletişimin söz konusu olduğu, mekanik örgüt yapısmın saıhip olduğnı ilişki ve görevlerdeki açıklık ve hiyrarşiden uzaklaşıldığı, örgütün genel amaçlarının daha üst düzeyde tutulduğu bir atmosfer (örgütsel kültür) hakimdir .

Diğer bir faktör de, işgörenlerin eğitim seviyeleri ile yeterince eğitim almış olmalarıdır. İşletme içinde sorunların tespiti ve çözümü süreci her şeyden önce entellektüel bir çabayı içermesi nedeniyle işgörenlerin eğitim seviyeleriyle doğrudan ilişkilidir. İşgörenlerin KÇ'lerin teknikleri konusunda yeterince eğitilmiş olmaları da programın başarısıyla doğru orantılıdır. İşgörenlerinin büyük çoğunluğunun okuma-yazma bilmediği bir işletmede bu tür bir programın başarı sağlayamacağı, işgörenlerin programa soğuk kalacakları kolayca kestirilebilir. KÇ'lerinin başarılı olduğu örneklerin Hewlett-Packard, Honeywell, Westinghouse, Hughes Aircraft ve Texas Instruments gibi yüksek teknoloji kullanan işletmelerden çıkmış olması ise basit bir tesadüf değildir.

Yukarıda sözü edilen faktörler ve örgütsel kültürün bileşenleri olarak adlandırılabilecek hususlar, her tür işletme için KÇ'lerinin başarıısını etkileyen koşulları oluşturmaktadır. Dolayısıyla bir sanayi işletmesi olsun, bir banka ya da eğitim kurumu olsun KÇ'leri programının uygulanabilmesi için belirtilen bu asgari koşulların varlığı şarttır. Ancak, daha önce de ifade edildiği üzere hastaneleri diğer işletme türlerinden ayıran, böylelikle de hastaneleri diğer işletmelerden farklılaştıran özellikler bulunmaktadır. KÇ'leri programının hastanelerde uygulanabilirliğinin irdelendiği bir çalışmada bu özelliklerin de dikkate alınması gerekir. Söz konusu özellikler şunlardır:

• Hastane hizmetlerine olan talep, acillik ve reddedilmezlik özelliği gösterir. Hizmetin yürütülmesinde görevlilerin kararsızlık gösterme ve hata yapma toleransları çok düşüktür.
• Ve hastanedeki hizmetler kurumdan çok, mesleğine bağlı kişiler tarafından yürütülür.
• Verilen hizmetin tam tanımını ve ölçümünü yapmak zordur.
• Hekimler ve diğer görevliler üzerinde olması gereken örgütsel denetim mekanizması ya yoktur ya da çok zayıftır (hizmetin yürütülmesi açısından).
• Hastanede yapılan işler çok değişken, karmaşık, aşırı uzmanlaşmış, karşılıklı bağımlı ve ileri düzeyde koordinasyon gerektiren niteliktedir.
• Hastaneler organik yapıda kuruluşlardır. Matriks örgütlenmenin bir sonucu olarak ikili yetki kanallannın varlığı rol belirsizliğine, rol çatışmasına, koordinasyon sorunlarına ve sorumluluk alanlarının karışmasına neden olmaktadır.
• Hastanelerde çok sayıda, farklı mesleklerden görevlilerin hizmet veriyor olması nedeniyle bölümler arasında çatışmanın ve zıtlaşmanın ortaya çıkması olasılığı çok yüksektir. Hizmetler arasındaki karşılıklı bağımlılık da dikkate alındığında böylesi bir çatışmanın ortaya çıkması kalitenin düşmesine ve gereksiz gecikmelere neden olur.
• İnsan yaşamının korunması ve iyileştirilmesi temel amaç olduğundan bir çatışmanın ortaya çıkması durumunda rasyonel yönetim ilkelerinden derhal vazgeçilebilmektedir.
• Hastanenin dış çevresini oluşturan politik, yasal ve finansal kurumlarla ilişkileri çok karmaşık niteliktedir.

Hastanelerin bu evrensel özellikleri dikkate alındığında KÇ'leri programı açısından uygun ve uygun olmayan özellikleri ile çemberlerin ele alabilecekleri sorun alanları konularında pek çok ipucu elde edilebilir. Tabii ki bunlara bir de kamu hastanelerimizin (devlet hastaneleri kastedilmektedir) işleyiş özelliklerinin ilave edilmesi gerekir. Devlet hastanelerimiz, bilindiği üzere Sağlık Bakanlığı'na bağlı olarak, taşra teşkilatı adıyla coğrafi bölge esasına göre örgütlenmiştir. Bölge içinde (illerde) Valilik adına İl Sağlık Müdürlükleri, Bakanlık ile hastane arasındaki irtibatı sağlamaktadır. Hastane içinde ise, her yükseköğretim mezunu işgörenin doğrudan başhekime (servis oluşturulmuş ve servis şefi varsa önce şefe) bağlı olduğu matriks bir örgütlenme sözkonusudur. Hastanelerimizin yönetim ve örgütlenmesi açısından temel düzenleyici Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliğidir. Bununla birlikte hastanelerin işleyişini ve işgörenlenin faaliyetlerini yönlendirici niitelikte daha pek çok yasal düzenleme söz konusudur. Bunlar şunlardır:

Hastanenin işleyişiyle doğrudan ilişkili bu yasal düzenlemelere çok sık değiştirilen Bakanlık görevlilerinin her yıl yayınladıkları talimat ve genelgeler ile doğrudan ilgili olmamakla birlikte belirli durumlarda yönlendirici alan onlarca yasal metin eklenebilir. Sözü edilen bu düzenleyici ve yönlendirici unsurlarla hastanelerimizin örgütlenmesi ve işleyişiyle ilgili olarak şu özellikler sıralanabilir:

Genel olarak hastanelerin ve devlet hastanelerimizin işleyiş özellikleri ile KÇ'lerinin başarı koşulları birlikte düşünüldüğünde hastanelerde bu tür bir uygulamayla ilgili şu sonuçlara ulaşılabilir:

Ülkemizde de giderek yaygınlaşan KÇ'leri uygulaması işlertmelerde işgören verimliliğini yükseltici bir uygulama olarak değerlendirilmektedir. Gelişmiş ülkelerdeki uygulamalara bakıldığında yalnızca sanayi işletmelerinde değil, hizmet işletmelerinde de bu tür programların yaygınlaştığı görülür. Hizmet işletmelerinden biri de hastanelerdir. Ancak hemen belirtilmesi gerekir ki, bu ülkelerdeki sağlık hizmetleri yöneticiliği ayrı bir bilim dalı ve meslek olarak genel kabul görmüşken, ülkemizde maalesef bu noktaya henüz gelinememiştir. Bu nedenle de hastanelerimizde çağdaş işletmecilik ve yönetim tekniklerinin kullanımına rastlanamamaktadır.